Fédération 
des Parcs naturels régionaux
de France

Etude exploratoire sur les
pratiques d’accueil et d’appui 
aux porteurs de projets 
dans les Parcs naturels régionaux

La Brenne, Les Causses du Quercy, La Haute Vallée de Chevreuse, 
Le Périgord -Limousin, Les Marais du Cotentin et du Bessin.

Contrechamp

2004
Sommaire

Pourquoi les Parcs naturels régionaux se mobilisent-ils sur l'appui à la création d'activité sur leur territoire ?	4
Analyse Parc Naturel Régional de la Brenne	6
1 - Le contexte : un territoire en déprise économique, mais bénéficiant d’une forte mobilisation de ses élus.	6
2 - Un dispositif de proximité pour accueillir et accompagner des porteurs de projets, essentiellement issus du milieu local	7
3 - Le  partenariat avec les acteurs et partenaires du développement “ remis en selle ”	9
4 – Un bilan satisfaisant qui permet d’envisager de nouveaux “ chantiers ”	10
5 – Le regard de Contrechamp	11
Analyse Parc Naturel Régional des Causses du Quercy	12
1 - Le contexte : un Parc “ tout neuf ”, confronté à un très fort renouvellement de sa population et à l’arrivée massive de porteurs de projets potentiels	12
2 – Une légitimité du Parc, assise sur une tradition partenariale	12
3 - Le choix du Parc : confier la mise œuvre de sa politique de développement économique aux “ organismes dont c’est le métier ”.	13
4 – L’accueil des porteurs de projets : les priorités, premières actions, perspectives.	14
5 – Le regard de Contrechamp	14
Analyse Parc Naturel Régional de la Haute Vallée de Chevreuse	16
1 - Le contexte : un territoire soumis à une forte spéculation immobilière, au détriment des activités et services locaux	16
2 - 1998 : réalisation d’un diagnostic territorial et création d’une mission de développement économique	16
3 - Un partenariat large et vital	17
4 - Un dispositif d'accueil et d'appui aux porteurs de projets, destiné à contrecarrer l'érosion du tissu économique	18
5 – Bilan et perspectives	19
6 - Le regard de Contrechamp	20
Analyse Parc Naturel Régional des Marais du Cotentin et du Bessin	21
1 - La philosophie du Parc : répondre aux porteurs de projets "atypiques" qui le sollicitent en dernier recours.	21
2 – Quatre générations successives d'outils et mesures, au service des porteurs de projets	21
3 – Les perspectives	23
4 – Le regard de Contrechamp	24
Analyse Parc Naturel Régional du Périgord Limousin	25
1 - Le contexte et l'origine de la prise de conscience	25
2 - Du salon "Projets en campagne" 2001 à la session d'accueil de porteurs de projet	25
3 - La session d'accueil et son déroulement	26
4 - Projet d'expérimentation en perspective pour la mobilisation du territoire	27
5 - La place déterminante du partenariat	27
6 – Le regard de Contrechamp	27
Synthèse	28
A - OBJECTIFS, CONDITIONS, RESULTATS DE L’ ETUDE	28
B - 5 PARCS, 5 CONTEXTES APPELANT DES REPONSES MULTIPLES	29
B.1 - Le PNR de La Brenne	29
B.2 - Le PNR des Causses du Quercy	29
B.3 - Le PNR de la Haute Vallée de Chevreuse	30
B.5 - Le PNR des Marais du Cotentin et du Bessin,	30
B.4 - Le PNR du Périgord Limousin	31
C - DES REPONSES MULTIPLES, PROCEDANT D’ UNE PHILOSOPHIE COMMUNE DU DEVELOPPEMENT TERRITORIAL	32
C.1- Une logique de développement territorial des territoires	32
C.2 – Le souci de répondre efficacement aux porteurs de projets	32
C.3 – Des démarches expérimentales, porteuses d’innovations	32
C.4 – Une attention particulière aux projets atypiques	33
D – UNE LÉGITIMITÉ EFFECTIVE A ACQUERIR	33
D.1 - Une légitimité “ naturelle ” globale et limitée	33
D.2 – Une légitimité effective et opérationnelle à acquérir	33
E – LES LIMITES ACTUELLES DE L’ACTION	35
E.1 - Des moyens humains et financiers insuffisants	35
E.2 – La relative volonté des élus à investir dans cette mission	36
F – UNE MISSION A ORGANISER ET A CONFORTER	36
F.1 – Les enjeux à travailler en réseau sur ce thème	36
F.2 - Le rôle du réseau des Parcs	37
ANNEXES	38
Grille d’enquête	39
Abréviations .........................................................................................................................................45 

Pourquoi les Parcs naturels régionaux se mobilisent-ils sur l'appui à la création d'activité sur leur territoire ?

Le maintien, la création et le développement d'activités recouvrent ici des réalités variées. Il peut s'agir de maintien ou de création d'activités dans le cadre d'entreprises ou d'associations au sens strict du terme, de transmission d'entreprise, de développement d'une nouvelle activité au sein d'une structure déjà existante, mais aussi de projets collectifs ayant pour vocation de soutenir ou fédérer des activités sur un territoire.  
1.	L'intérêt que portent les Parcs naturels régionaux à ces questions est d'abord intimement lié à leur mission de développement économique et social. A ce titre, ils animent et coordonnent des actions économiques et sociales pour assurer une qualité de vie sur leur territoire, soutenir les entreprises existantes, développer la création d'entreprises respectueuses de l’environnement et susceptibles de valoriser les ressources naturelles et humaines locales.
2.	Pratiquement, l'investissement des Parcs sur ces questions répond soit :
-	dans le cadre de territoires en situation de déprise économique à la nécessité d'aider au maintien d'activités existantes, au service de l'équilibre du territoire ;
-	pour des territoires plus attractifs, à la demande spontanée de porteurs de projets en recherche d'information, d'appui ou d'accompagnement. 
Cet appui apparaît d'autant plus important que les territoires des Parcs sont souvent situés en marge des zones investies traditionnellement par les organismes professionnels ou de formation, compétents en la matière. 
3.	A cela s'ajoute le fait que les projets de création d'activités ne sont pas forcément traditionnels. Ils relèvent davantage d'une hybridation de plusieurs activités que d'une spécialisation, chère aux filières professionnelles classiques. Dans cette optique, les Parcs ont sans doute à apporter une attention spécifique, à ces projets atypiques et "orphelins" de tout appui. 
4.	Ce phénomène tend à s'amplifier avec le retournement de tendance en faveur de l'attractivité de nombreux territoires ruraux, observés depuis une vingtaine d'années. Si de ce point de vue nombre de Parcs apparaissent aujourd'hui bien placés, en terme d'image et de notoriété, l'enjeu revient parfois à maîtriser et orienter ce flux, avec pour objectif de ne pas les voir contribuer à une déstructuration de leur territoire. En effet, le développement d'activités, ne tenant pas compte de la richesse ou de la vulnérabilité de ces territoires, peuvent nuire à terme à leur développement durable. Seule une réelle politique d'accueil et de développement peut à la fois permettre de faire face à la concurrence d'autres territoires de projet, soucieux eux-aussi de leur développement, tout en tirant pleinement et durablement partie de l'émergence de ces nouvelles activités. 
5.	A l'heure où de nombreuses activités "se nomadisent" au gré de la mondialisation des échanges, le renforcement des liens entre activités et territoires apparaît comme un enjeu à part entière, au regard de leur développement durable. Dans ce cadre, les Parcs disposent de réels atouts au travers de la finesse et la pertinence de leur diagnostic de territoire, qui permet une appréhension précise et globales de ses atouts et ses contraintes.

6.	En pratique, il apparaît que cet appui est du ressort d'une véritable ingénierie et aucun parc n'entend se situer seul sur ce domaine. Leur premier objectif est à la fois de repérer, de mobiliser et de coordonner à l'échelle de leur territoire l'ensemble des énergies et des compétences, susceptibles d'être mise au service des projets et de leurs porteurs. Il peut s'agir des communes ou des EPCI, présents sur leur territoire et parfois voisins, de chambres consulaires ou encore d'organismes de formation, qui disposent chacun d'information et de moyens spécifiques nécessaires aux porteurs de projets. 
7.	Ce rôle de chef d'orchestre n'empêche pas de considérer qu'un des enjeux essentiels pour les Parcs consiste à se situer le plus en amont possible de ces démarches de projet pour intégrer le plus tôt possible la prise en compte du territoire dans la réflexion du porteur.  Ceci afin de produire le maximum de valeur ajoutée conjuguée pour le projet et le territoire... et pour réduire la marge d'inadéquation, propice aux déceptions ultérieures. Dans cette perspective, il importe d'intervenir en amont des investissements matériels et des choix qui les conditionnent.
8.	Enfin, l'expérience montre que l'appui à la création d'activité est une porte d'entrée sur le développement global du territoire. En effet, l'appui à des porteurs de projets amène à poser et résoudre des questions élargies à l'habitat, aux services aux personnes, à la mise en commun de moyens entre acteurs économiques,... A ce titre, il permet aux Parcs d'échapper au risque de se trouver enfermés dans une fonction de conservation patrimoniale et de se positionner fermement en tant qu'opérateurs du développement durable. Dès lors, la création d'activités apparaît bien comme un enjeu de renouvellement pour les territoires. 
9.	Au titre de cet enjeu de renouvellement des territoires, la sensibilisation et la mobilisation des élus et des acteurs locaux concernés apparaît comme un priorité à part entière :
-	d'une part parce que ceux-ci ont parfois des représentations traditionnelles de la création d'activités qui est défavorable au regard porté sur des projets hybrides et innovants, porteurs d'avenir ;
-	d'autre part, parce qu'ils ont généralement un rôle actif à jouer en matière d'accueil (mise à disposition de moyens ou d'équipements, parrainage, tutorat,...).

Face à ces priorités, le réseau des Parcs souhaite poursuivre son investissement sur cet axe stratégique, inauguré dans le cadre de la présence des Parcs au salon "Projet en campagne" en juin 2003 et poursuivi avec cette première étude commandée par la Fédération des Parcs. Les prochaines étapes pourraient être : 
-	Étude sur les pratiques territoriales des Parcs : échanges et transfert dont l'aide à l'installation ;
-	Promotion des offres territoriales : Salon Projet en campagne 2005 et partenariat Village Magazine ;
-	Appui à l'expérimentation : chèque-audit-développement ;
-	Recherche d'un positionnement des Parcs dans le cadre d'un séminaire inter-parcs. 

 

Analyse Parc Naturel Régional de la Brenne

Nom et fonction personne enquêtée	Sébastien Lalange, chargé de mission développement local, depuis 1997.	
Date de l'entretien	16.10.03 et 4.11.03	
Date de création et renouvellement de la charte	1989 et 1997	
Nom de l'enquêteur	Isabelle Boutefoy - Contrechamp	

1 - Le contexte : un territoire en déprise économique, mais bénéficiant d’une forte mobilisation de ses élus.

Le Parc a dès son origine été créé sur une forte volonté des élus de promouvoir le développement local. Ils ont posé comme condition à sa création, le fait qu’il soit un outil fort de développement économique, au-delà de la mission traditionnelle de préservation de l’environnement. Il a ainsi bénéficié dès son origine d’un engagement politique déterminant. 

Les techniciens du Parc se sont rapidement rendus compte de la précarité socio-économique de leur zone (dominante rurale, population de faible densité et vieillissante, peu d’acteurs économiques…), entraînant une intervention moindre des acteurs traditionnels du développement économique sur un territoire, celui du Parc, “ où il ne vaut mieux pas investir ”.

Dans ce contexte de “ vide ”, le Parc n’a eu que peu de problèmes à légitimer sa place dans le domaine de l’accueil de porteurs de projets et de l’appui à la création d’entreprises. Il s’est efforcé de pallier aux manques, de renforcer les systèmes en place, dans un souci constant de ne pas se substituer aux outils et structures existantes.

Les différentes actions qu’il a initialement instaurées s’appuient sur les résultats d’un diagnostic économique de territoire réalisé lors de la création du Parc. Ce diagnostic, qui a joué un rôle majeur, a mis en évidence deux difficultés principales liées aux porteurs de projets, et donc à la création/reprise d’activités :
-	celle de leur accueil et de leur formation,
-	celle du financement de leurs projets.

Les auteurs de ce diagnostic ont parallèlement souligné les difficultés que leur structure "Parc" rencontrerait inévitablement dans la mise en oeuvre de solutions appropriées, concernant particulièrement le soutien financier aux porteurs de projets.

Les élus du Parc ont donc privilégié la création d'une structure associative plus souple, sur laquelle s'appuyer pour la mise en oeuvre des mesures nécessaires. L' Association de Développement Economique (ADEP) du PNR de la Brenne a ainsi été créée en 1992, suite au diagnostic. Elle rassemble les élus et des chefs d'entreprises du Parc, qui bénéficient des actions qu'elle mène en leur faveur. Son président, dans un souci de non cumul des fonctions, n'est pas le président du Parc, mais un de ses élus. Le Conseil d'Administration est composé de 30 membres : 2/3 d'élus, 1/3 de socioprofessionnels. Un salarié du Parc assume les fonctions de Directeur (fait office de). Elle dispose en sus d'un n° d'agrément d'organisme de formation, ce qui lui permet d'organiser aussi des actions dans ce domaine.

2 - Un dispositif de proximité pour accueillir et accompagner des porteurs de projets, essentiellement issus du milieu local

Le Parc a choisi, dans un souci de pallier aux carences constatées et également de renforcer l’efficacité des résultats susceptibles d’être obtenus, de concentrer ses actions sur les porteurs de projets locaux. Tout en nouant des partenariats étroits avec les acteurs traditionnels de l’accueil et de l’appui aux porteurs de projets (chambres consulaires, agence départementale du développement,...), de manière à accentuer leur présence sur le territoire, le Parc a misé sur la création et le développement de lieux d’accueil et d’appui aussi proches que possible des porteurs.

Il s’est également largement impliqué dans la création d’outils financiers et de formation qui tirent toute leur originalité de leur existence même sur ce petit territoire rural, vieillissant et de faible densité.

Dans la volonté de dynamiser le territoire et d’offrir une image positive aux porteurs de projet, condition sine qua non de leur installation ou de leur maintien, il a ainsi développé une offre large et diversifiée, aussi bien en matière de locaux, d’appuis financiers, de formation que de mise à disposition de moyens matériels. 

2.1 - Des structures d’accueil, de rencontre et d'appui

Elles sont de deux types :

1 - La “ Maison des Entreprises ”, créée en 1997 par le Parc et voisine de son siège. Bien au-delà d'un simple local, elle est conçue comme  un lieu ressource, dont la vocation est double :
-	Accueillir les porteurs de projets ainsi que l'ensemble des acteurs et partenaires du développement local (entreprises, chambres consulaires,...), offrant la possibilité aux porteurs de projets de rencontres régulières avec les organismes d'accueil et d’appui ;
-	Mettre à disposition de ses partenaires des bureaux et salles de réunion, facilitant ainsi l'accueil et l'accompagnement des porteurs, notamment par les chambres consulaires qui y tiennent des permanences délocalisées.

Si les locaux sont la propriété du Parc et le fonctionnement assumé par cette même structure, la “  Maison des Entreprises ”  est gérée par  L'ADEP. Elle est animée par 5 techniciens (3 Parc, 2 ADEP), en charge du développement local (Programme Leader +"Jeunes", ORAC, Qualité, Accueil,...), dont un coordinateur salarié du Parc, responsable de l'équipe et de l'ADEP. "Un bon temps complet " est consacré à l’accueil et à l’appui aux porteurs de projets.

2 - 5 sites informatiques, disséminés sur le territoire du Parc. Installés par le Parc dans des locaux municipaux, ils offrent aux porteurs la possibilité de disposer facilement de matériel informatique et de logiciels (gestion d'entreprise, bureautique). En libre accès, ces lieux sont animés de façon permanente, de différente manière :
-	possibilité permanente d'appel téléphonique gratuit à l'organisme de formation missionné par l'ADEP,
-	disponibilité de logiciels de télémaintenance sur chaque site (mais leur utilisation s'avère complexe et le dispositif peu efficace),
-	passage "à la demande des utilisateurs" de l'organisme de formation (minimum, bimensuel)

2.2 - Des outils financiers

Une palette large a été mise au point par le Parc depuis 1992. Ces outils sont conçus de manière évolutive. Ils ont pour objectif premier de pallier à l'insuffisance ou l’inexistence d'outils appropriés aux besoins des porteurs de projets. 

1-	Une plate-forme d'initiative locale "Brenne Initiative" existe depuis 1993. Elle a été créée par les élus du Parc suite au diagnostic initial, qui avait mis en évidence le caractère indispensable de structures susceptibles de se substituer aux banques, et de "partager les risques financiers" pour répondre aux besoins des porteurs de projets. 
Elle est gérée par l'ADEP, dans le cadre de la Maison des Entreprises du Parc. La plate-forme dispose d'un fonds d'intervention, dont le montant a varié dans le temps (409 K€ actuellement), et constitué d'apports de différents partenaires, publics et privés (Europe, Région, Parc, EDF, Caisse d'Epargne, Crédit Agricole et Entreprises locales, à la marge, car il s'avère très difficile de mobiliser l'épargne locale).
En plus de l'apport financier (prêts sur l'honneur à 0%, sans intérêt et sans garantie), la plate-forme apporte aussi une aide au montage des projets et un accompagnement des porteurs sous forme de parrainage.
C'est enfin le meilleur outil financier dont dispose le Parc. Il a l'avantage indéniable d'être pérenne, s'est avéré et s'avère très efficace. En 10 ans, 250 projets ont été aidés, soit de 20 à 30 TPE/an, sur des montants de projets de 18 à 30 K€. Le faible taux d'échec (8%) incite même certains à dire que la plate-forme "ne prend pas assez de risques".

2-	Un fonds de garantie spécifique Parc a fonctionné pendant 7 ans. Il garantissait les porteurs qui ne disposaient pas de garanties, soit personnelles, soit auprès d’organismes bancaires. Ce fonds a garanti 7 à 8 projets, soit 1 en moyenne par an. Peu d'échecs ont été constatés. Néanmoins, ce dispositif s'essouffle aujourd’hui, car les banques “ ont pris le relais du Parc ”, en créant à leur tour leurs propres fonds de garantie. Ils ne sont pas “ gratuits ” à l’inverse de celui du Parc, mais bénéficient d’un fort soutien des organismes bancaires auprès des porteurs. Ceci étant dit, la carence et donc le besoin n'existant plus, le maintien de ce dispositif  est mis en question, le Parc n’ayant pas vocation à se substituer aux organismes dont c’est le métier effectif. 

3-	Une société anonyme de capital risque “ Fonds d’initiative locale Brenne ”, créée par le Parc, a fonctionné de 1992 à 2001. N’ayant plus de raison d’être, le relais étant pris par le Conseil Régional, avec la mise en place d’un dispositif équivalent, la société a été supprimée. Elle permettait au Parc de prendre des parts dans le capital des entreprises, toujours de façon minoritaire (< 50%), pour une période maximale de 5 ans (au bout de laquelle l’entreprise rachetait au Parc sa part de capital, permettant à ce dernier de la réinvestir sur un autre projet). Six projets ont été aidés de cette manière. Si les structures aidées n’ont pas toujours eu de bons résultats économiques (cas de la création d’une société qui a employé de 20 à 30 salariés pendant 5 ans, puis a fait faillite), il a néanmoins eu un fort impact social, permettant sur des durées non négligeables le maintien ou la création d’activités et d’emplois, générant un développement local indéniable (maintien de services, …).

4-	Deux actions ORAC successives. Dispositif plus classique, non pérenne, mais que le Parc s’efforce de faire perdurer.

2.3 - Des outils de formation

Ils sont de deux types :

-	Des ateliers Informatique et Gestion permanents organisés sur les 5 sites informatiques. Le programme des formations est établi par le Parc, en fonction des besoins des porteurs. Il est communiqué par l’intermédiaire des mairies, et par mailing auprès de chacune des entreprises du Parc. Un organisme de formation est spécialement affecté par le Parc à la conduite de ces ateliers (financement : Crédits formation continue du Conseil Régional, FSE, Parc).

-	Des formations organisées à la Maison des Entreprises du Parc , en partenariat avec les chambres consulaires.

3 - Le  partenariat avec les acteurs et partenaires du développement “ remis en selle ”

A la création du Parc, acteurs et partenaires intervenaient peu sur le développement du territoire. Le Parc s’est appuyé sur des actions précises, pour "accentuer" la présence des chambres consulaires et acteurs locaux du développement, sur son territoire.

1-	Au niveau des chambres consulaires, le Parc a signé des conventions avec chacune des trois chambres. Ces dernières s’engagent à intervenir sur le territoire du Parc pour accueillir les porteurs de projets, le Parc s’engageant quant à lui financièrement auprès de chacune des chambres. 
L'implication des trois chambres n'est pour autant pas exactement de même nature. La plus impliquée est la Chambre des Métiers, qui met à disposition du territoire du Parc un technicien à plein temps sur toute l'année. La Chambre d'Agriculture est quant à elle chargée de l'animation de la commission agricole du Parc (pas de chargé de mission agriculture propre au Parc). La Chambre de Commerce est liée au Parc par des conventions particulières à durée déterminée concernant des actions précises (ORAC...), à l'inverse des deux autres chambres liées par des conventions annuelles reconductibles.

2-	Au niveau des entreprises locales, le Parc s’est donné pour objectif supplémentaire de favoriser le partenariat entre les entreprises. A cette fin, deux opérations conjointes ont été menées :

-	La création d’un Groupement d’Employeurs (initiative conjointe Parc/Chambre des Métiers), association de chefs d’entreprises, qui partagent une douzaine de salariés (administratifs et techniques). Le groupement est géré par les entreprises, le Parc apporte des financements directs (communication) et indirects (mise à disposition de locaux). Le dispositif ne semble pas amené à se développer, du fait des entreprises qui ont du mal à “ partager leurs salariés ”, blocage semble-t-il lié aux difficultés de partage d’information, propres aux petites entreprises.  
-	La création d’un Club de Chefs d’Entreprises (initiative conjointe Parc/Chambres consulaires/Chefs d’entreprises ). Il s’agit d’une association à vocation plus globale que la précédente, répondant au souci du Parc de faire se rencontrer régulièrement (4 à 5 réunions annuelles) toutes les entreprises du territoire, afin de leur permettre de “ faire des affaires ensemble ” lorsque c’est possible, plutôt que d’aller chercher des partenaires économiques hors du territoire. Le Parc est adhérent du Club, qui apporte un plus indéniable au territoire, en le faisant notamment mieux connaître à l’extérieur.

4 – Un bilan satisfaisant qui permet d’envisager de nouveaux “ chantiers ” 

Dés le départ, le Parc a bien identifié les carences sur son territoire des structures traditionnelles, aussi bien bancaires que consulaires.... Il s’est efforcé d'y pallier, tout en ne se substituant pas à ces organismes. En démultipliant, en partenariat avec elles, les outils et structures favorisant l’accueil et l’appui aux porteurs de projets, le Parc a réussi à transformer un territoire “ en déclin ” en un territoire “ privilégié", du point de vue de la richesse des outils dont il dispose, en regard de sa taille et des caractéristiques de sa population.

Les effets positifs de cette politique menée depuis 10 ans commencent à se faire sentir. Depuis 4 ans, le nombre d’entreprises s’est stabilisé (1200 entreprises commerciales et artisanales). Ils n’en demeure pas moins que les élus, qui ont largement investi en temps et financièrement, ainsi que les habitants, sont dans l’attente de résultats plus importants que la seule consolidation des activités existantes. 

La solidité des dispositifs mis en place et le professionnalisme acquis par l’équipe du Parc (bonne reconnaissance par les organismes financeurs, capacité à discerner la qualité des porteurs, à construire de véritables offres..) l’autorisent  aujourd’hui à envisager la sensibilisation de porteurs extérieurs au territoire. 

4.1 - L’accueil de porteurs de projets extra-locaux  

Si ce n’est sa participation “ à titre expérimental ” à la manifestation “ Projets en campagne ”, le Parc n’avait jusqu’à présent mené aucune opération de sensibilisation en dehors du département de l’Indre, où il se situe. Il a maintenant décidé d’élargir sa cible de communication aux 3 grandes régions administratives qui l’entourent (Centre, Poitou-Charente, Limousin), ainsi qu’à des lieux ciblés de la région parisienne. Pour initier ce nouvel objectif, il vient de mettre en place deux opérations incitatives :

-	Un concours à la création-reprise d’entreprise, doté de 2 prix annuel de 10 000 € chacun avec pour objectif de récompenser 2 porteurs de projets sélectionnés sur des critères d’innovation, à l’aune du territoire et en matière d’environnement. Le Parc compte également essayer de “ récupérer ” les autres candidats et faciliter leur accueil au moyen des dispositifs existants. 

-	Un écotrophée, dispositif complémentaire, plus classique, qui récompensera une entreprise du territoire pour son action dans le domaine du développement durable, avec également pour objectif d’augmenter la prise de considération des volets environnementaux et sociaux, au sein des entreprises.

4.2 - L’installation de jeunes agriculteurs

Cette nouvelle activité vise tous les types de situation, mais plus spécifiquement les installation hors cadre familial. Un système classique d’acquisition du foncier par les communautés de communes et de rétrocession par crédit bail est actuellement envisagé. Le Parc se charge de trouver les enveloppes financières facilitant l’acquisition (27 % Conseil Régional, 70% communautés de communes). En partenariat avec l’ADASEA et la Chambre d’agriculture, le Parc va réaliser fin 2003-début 2004 une enquête foncière visant à répertorier les cédants. Il apportera un appui technique et financier pour la mise en adéquation des cédants avec le fichier “ repreneurs ” de l’ADASEA. Pour le moment, le Parc n’a pas les compétences (pas de chargé de mission agricole), pour réaliser directement cette mission.

4. 3 – Le travail sur les conditions d’accueil connexes (logements, services…)

Le Parc a pris en effet la mesure de ce qu’implique l’accueil de porteurs extérieurs, en matière d’offre de logements et de services. Bien convaincu des faiblesses de son territoire à ces niveaux, il sait d’ores et déjà qu’il devra orienter aussi sa politique d’accueil dans ces domaines afin de continuer à conduire, ainsi qu’il s’est toujours efforcé de le faire, une politique réaliste, pragmatique et efficace. 

5 – Le regard de Contrechamp

Le Parc a développé de nombreux outils en partenariat et/ou en complémentarité avec les acteurs traditionnels, qu'ils soient techniques (chambres consulaires), institutionnels (Conseil Régional ...) ou financiers (banques). Rappelons à ce titre qu’un de ses objectifs initial était de susciter le retour de la plupart de ces acteurs sur son territoire. Il s'est essentiellement axé sur les porteurs de projets locaux, dans une optique pragmatique, développant une maîtrise et un professionnalisme aussi complets que possible de la question de l'accueil, seuls garants, selon lui, de l'efficacité de ses outils et mesures et de la concrétisation des projets. 

Il dispose de bilans chiffrés, qui démontrent qu'il a réussi à stabiliser le nombre d'entreprises sur son territoire et sans doute les emplois correspondants. Les nombreux investissements qu'il a réalisés en matière d'infrastructures et d'outils montrent donc leur efficacité.

Il élargit aujourd'hui son aire géographique d'attraction des candidats à l'installation aux régions voisines, et leur champ professionnel au domaine de l'agriculture. Oeuvrant depuis sa création au développement économique, et ayant mis en place depuis 1997 des outils solides qui ont prouvé localement leur efficacité, il va être très instructif d'examiner le rôle qu'ils pourront continuer à jouer au-delà du seul territoire local. 
En ce sens et dans ce domaine, à notre connaissance, le Parc de la Brenne constitue certainement un laboratoire d'idées et d'expériences à suivre de près.

Analyse Parc Naturel Régional des Causses du Quercy

Nom et fonction personne enquêtée	Jean François Hessel, chargé de mission développement 	
Date de création du Parc et de la charte	Octobre 1999 	
Nom de l'enquêteur	Isabelle Boutefoy - Contrechamp	

1 - Le contexte : un Parc “ tout neuf ”, confronté à un très fort renouvellement de sa population et à l’arrivée massive de porteurs de projets potentiels

Rédigée à la fin des années 90, la charte du Parc a établi son diagnostic sur les résultats démographiques du Recensement général de 1990. Un volet économique, couvrant les secteurs de l’agriculture, de la forêt, de l ‘artisanat, du commerce, des entreprises et du tourisme, a été inscrit dans ses objectifs. La création d’une cellule de développement économique, en partenariat avec les trois chambres consulaires et l’Agence départementale de développement (émanation du Conseil Général), était aussi prévu dès le départ. Cependant, l’accueil et l’accompagnement de porteurs de projets ne constituaient pas en eux-mêmes des chapitres de la charte.

Deux éléments nouveaux ont quelque peu modifié l’analyse et les objectifs initiaux :

1-	Un renouveau démographique important (de 1992 à 1999), caractérisé par un solde migratoire très élevé : 1/3 de la population du Parc vient aujourd’hui de l’extérieur (Midi-Pyrénées, région parisienne et autres régions). Cette tendance n’a donc pas été prise en compte dans le diagnostic initial. Dès que le constat a pu en être fait, le Parc a décidé de se mobiliser pour organiser l’accueil de ces nouveaux arrivants, aussi bien en terme d’activités que de services.

2-	Pour répondre aux nouveaux besoins de son territoire, et aussi à ceux des territoires voisins, le Parc a saisi en 2001 l’opportunité de se porter candidat à un programme Leader +. Pour des raisons de communauté de point de vue, de stratégie et de contexte similaires (territoires ruraux partageant les mêmes objectifs concernant leur développement économique), le Parc s’est porté candidat avec ses communes voisines organisées en Pays. Ils ont ensemble défini le thème du programme : “ Accueil de nouveaux acteurs locaux et d’entreprises ”. Ce programme commun aux deux structures, fonctionne depuis fin 2002. Il a démarré avec la signature d’une convention multipartite (Parc, Pays, trois chambres consulaires, agence départementale de développement) et la création de la cellule de développement économique, initialement prévue dans la Charte de 1999, dont l’animation a été confiée à l’Agence départementale de développement.

2 – Une légitimité du Parc, assise sur une tradition partenariale

Au sein du territoire du Parc, l’importance du partenariat institutionnel développé relève de facteurs historiques. Il préexistait bien avant la création du Parc, qui en bénéficie tout naturellement aujourd’hui. 

Le partenariat était inscrit dans les habitudes de travail du Syndicat mixte qui a porté le projet du Parc (antérieur de 3 à 4 ans au Parc). Ce dernier était, en effet, déjà signataire d’un “ Contrat de Terroir ”, procédure propre à la région Midi-Pyrénées. Coordonnant l’ensemble des actions communales dépendant de financements territoriaux, ce syndicat était parfaitement reconnu de ses partenaires (communautés de communes et communes membres). Il avait aussi une habitude certaine de la collaboration avec les chambres consulaires. Une fois créé, le Parc a naturellement hérité de cette même légitimité. 

Concernant plus précisément le développement économique, le Parc jouit d’une maîtrise certaine des projets de chacun de ses partenaires, et par la-même d’une grande cohérence dans ses actions. Le chargé de mission développement du Parc est ainsi chargé de l’appui au montage des projets économiques, dépendants de financements territoriaux de chacune des 6 communautés de communes, qui composent le Parc. Il est en plus l’animateur du contrat particulier que le Parc a signé avec la Région, ce qui renforce encore la cohérence de sa mission.
    
La simplicité administrative propre au territoire du Parc, avec 90% des communes organisées  en communautés de communes, constitue un atout indéniable supplémentaire dans la mise en œuvre de ce partenariat étroit. Il est renforcé par la volonté affichée des différents acteurs du territoire jusqu’au niveau départemental, d’agir de manière concertée.

Bénéficiant d’un fonctionnement institutionnel simple (le département du Lot est organisé en 5 structures : le Parc et 4 Pays, dont les territoires ne se recoupent pas), ces acteurs ont pris l’habitude de mener des actions communes à l’échelle départementale, ce qui ne peut que renforcer l’efficacité de leurs actions. C’est ainsi que 6 stands ont été réservés pour le Lot à la manifestation “ Projets en campagne ”, dont un pour le Parc, facilitant ainsi une organisation départementale d’échange  de porteurs de projets. 

3 - Le choix du Parc : confier la mise œuvre de sa politique de développement économique aux “ organismes dont c’est le métier ”. 

En matière de développement économique et d’accueil des porteurs, le Parc a pour principe de ne pas se substituer aux organismes dont c’est le métier. En confiant pleinement l’animation de ces missions à ces organismes, dont il reconnaît d’emblée les compétences et la préexistence, le Parc suit étroitement la volonté de ses élus. Cela lui garantit aussi une excellente légitimité auprès de ces partenaires et évite toute concurrence.

Plusieurs conventions de collaborations ont été signées par le Parc ( Chambre des Métiers, Comité Départemental du Tourisme,…), qui a érigé ce principe en système de fonctionnement.

La Chambre des métiers est chargé de la mise en œuvre du volet artisanat de la charte. Un salarié à plein temps de cet organisme est installé dans les locaux du Parc et ne travaille que pour lui.  50% de son temps est consacré à l’accueil de porteurs de projets. Il reçoit environ 50 candidats à l’installation par an. Le montant de la convention pour 2003 est de 73 000 euros, supportés par la Chambre des métiers (42%), le FNADT (28%) le Conseil Régional (20%), le Parc (10%).

Le Comité Départemental du Tourisme est chargé de la mise en œuvre du volet tourisme de la charte. De la même façon, un salarié à plein temps de cet organisme est installé dans les locaux du Parc et ne travaille que pour lui. Il reçoit aussi environ 50 porteurs de projets touristiques par an, et y consacre 16% de son temps. Le montant de la convention pour 2003  est de 70 000 euros, supportés par le Conseil Général (37%), Conseil Régional	(48%), le Parc (15%).

Ces deux conventions n’étant signées que depuis 2 ans, il est difficile encore d’évaluer un taux d’installation effectif. Le Parc n’a pas signé de conventions avec la Chambre de Commerce, les projets commerciaux (multiples ruraux essentiellement), étant gérés directement par les communes. Le Parc ne s’occupe pas non plus des porteurs de projets agricoles, du ressort de l’ADASEA et de la Chambre d’Agriculture (hors convention).

Enfin, le chargé de mission développement du Parc se charge d’accueillir les porteurs de projet ne relevant de la compétence d’aucun de ces organismes (porteurs d’idées ou porteurs de projets hybrides relevant de plusieurs activités, y compris sociales et culturelles). Il consacre 34 % de son temps à l’appui à ces projets (individus et communes). 

Au total, un équivalent temps plein est consacré aux porteurs de projets. Aucun outil d’appui financier spécifique, hormis Leader+ et les aides directes aux entreprises, n’est proposé actuellement par le Parc. Le caractère récent du programme Leader+, explique qu’il n’y ait que quelques dossiers en cours, à ce jour. 

4 – L’accueil des porteurs de projets : les priorités, premières actions, perspectives.

Un important travail de réflexion a été mené avec les professionnels et les élus pour définir les axes prioritaires d’intervention. Si les porteurs de projets sont nombreux sur le territoire du Parc, il n’en subsiste pas moins deux principaux problèmes : 
-	leur accueil physique (logements, services) ;
-	l’inadéquation fréquente entre leurs projets et les objectifs de développement du Parc.
 
Faute de structures d’accueil, beaucoup de porteurs de projets ne s’installent pas. La première priorité est donc de développer l’offre en logements (utilisation des outils d’urbanisme) et de services à la population. Ces derniers s’avèrent en effet nettement insuffisants face au renouveau démographique, mais aussi du fait du vieillissement des artisans et commerçants qui vont partir à la retraite. 

Le Parc a donc pour seconde priorité la transmission et la reprise des entreprises locales. Il rencontre à ce niveau une difficulté majeure : l’inadéquation entre les besoins du territoire et les souhaits des porteurs. En effet, ces derniers concentrent leurs projets, essentiellement touristiques, sur quelques points privilégiés du Parc (grotte de Bramabiau…), ce qui est contraire à un objectif de développement économique équilibré. A l’inverse de cette évolution vers un tourisme de masse, le Parc se donne pour mission de promouvoir un tourisme diffus, favorisant la découverte de l’environnement, sur les secteurs du Parc où un développement est nécessaire. Mais aussi bien dans cette optique, que dans celle de la reprise des activités et le renouvellement des services, il se heurte alors au manque de candidats. 

Face à ce constat, le Parc a décidé de développer dans l’avenir au moins trois stratégies :

1.	Affiner sa connaissance des besoins du territoire d’une part, et des porteurs de projets d’autre part, au moyen de la création d’observatoires, de manière à concentrer ses actions sur les seuls porteurs de projets susceptibles de répondre aux besoins du territoire et d’améliorer ainsi leur accueil ;
2.	Rechercher activement des porteurs de projets en dehors même de son propre territoire, par la mise en place d’une opération “ Place aux Jeunes ”, financée par le programme Leader+, qui devrait être renouvelée annuellement ;
3.	Elargir le réseau actuel de ses partenaires à un véritable réseau départemental, incluant aussi les services sociaux du département, l’ANPE…et le rendre encore plus efficace, de manière à répondre aussi au volet social de la Charte.

5 – Le regard de Contrechamp 

Le programme Leader+ “ Accueil de nouveaux acteurs locaux et d’entreprises ” n’a qu’un an d’existence. Bien qu’il offre une réelle opportunité de mise en œuvre d’une stratégie ambitieuse en la matière, il constitue une  démarche récente, dont il est encore difficile d’analyser les effets.

Mais il apparaît que ce territoire a acquis et depuis longtemps une réelle capacité à s’organiser avec ses partenaires, démultipliant ainsi l’efficacité potentielle des actions qui sont menées. C’est certainement ce facteur structurel qui fait, pour le moment, toute l’originalité et la richesse de cette expérience. Au delà du partenariat original monté avec la Chambre des métiers et le Comité départemental du tourisme, le Parc a démontré sa capacité à collaborer étroitement aussi avec des collectivités territoriales, organisées en Pays sur le thème du développement économique et social, au point de réussir à monter un programme d’actions commun. Il a également prouvé la capacité d’un Parc à établir un partenariat opérationnel, au-delà de son propre territoire, avec des collectivités territoriales qui lui sont voisines.

On notera également que le cas de ce Parc démontre que même lorsque l’on dispose d’un territoire spontanément attractif, l’accueil des porteurs de projet n’est pas sans poser de questions, à la fois sous la forme du “ traditionnel ” déficit d’offres de logements et de services, généralement communs aux régions rurales désertées et attractives, mais aussi au fort décalage entre les aspirations des porteurs de projets et les besoins du territoire. 

Les objectifs du Parc visant enfin :
-	à approfondir  la transversalité entre le développement économique et le développement social, au travers de son programme d’accueil et d’appui aux nouveaux arrivants
-	ainsi qu’à décloisonner différents niveaux géographiques et thématiques, en associant l’ensemble des acteurs départementaux à son projet,
sont aussi porteurs d’innovations importantes qui méritent d’être suivies dans l’avenir.

Analyse Parc Naturel Régional de la Hte Vallée Chevreuse

Nom et fonction personne enquêtée	Olivier Sanch, Chargé de développement économique	
Date de création et renouvellement de la charte	1988 - 1998	
Nom de l'enquêteur	Isabelle Boutefoy - Contrechamp	

1 - Le contexte : un territoire soumis à une forte spéculation immobilière, au détriment des activités et services locaux 

A la création du Parc en 1985, les élus ont fermement opté pour une préservation du patrimoine architectural et paysager. Cette option a été transcrite dans la 1ère charte au travers des priorités suivantes : 
-	préserver les paysages, 
-	lutter contre le mitage dans les espaces naturels, 
et surtout dans les documents d’urbanisme opposables aux tiers. Dans le but de préserver la qualité du cadre de vie, les élus, pour la plupart issus des communes riches et donc non “ gênés ” de bloquer le foncier, ont défini un cadre très strict à l’urbanisation. 

En 1998, à l’occasion du renouvellement de la Charte, un constat flagrant est établi : le territoire du Parc est soumis à une très forte pression immobilière qui se traduit par une érosion continue du tissu économique. La réduction des possibilités de constructions nouvelles, sur un territoire très convoité d'un point de vue résidentiel, notamment en raison de l'image " PNR", et de la proximité de Paris (45' de la station Châtelet Les Halles), a provoqué une forte spéculation sur tous les bâtiments vacants, y compris commerces, ateliers, petites entreprises... 

De plus, la population est marquée par la présence forte de cadres moyens et supérieurs (60% de la population active), dont la mobilité professionnelle et géographique est élevée. Il en résulte un renouvellement important et continu de la population du Parc, avec un taux de rotation de la population de 20 à 25 % sur 5 ans, et un attachement au territoire faible de ces "migrants", ce qui est forcément défavorable aux commerces et artisans locaux. De façon caricaturale, le territoire du Parc peut alors s'assimiler à une banlieue résidentielle, faisant office de "dortoir" pour de nouveaux habitants à haut revenu, mais dont il ne profite pas pour son propre développement. En effet, cette population travaillant généralement dans les technopoles voisines du Parc (Saclay, Saint Quentin en Yvelines), largement pourvues en grandes surfaces, y fait l'essentiel de ses achats. 

Ce constat déclenche la décision des élus du Parc d’inscrire, dans la nouvelle charte, des objectifs visant à enrayer cette érosion des activités économiques de proximité et d’y insérer un objectif additionnel : l’appui aux activités (commerce, artisanat, services et petites entreprises) et la création d’une mission de développement économique. 

2 - 1998 : réalisation d’un diagnostic territorial et création d’une mission de développement économique

En 1998, un diagnostic territorial rétrospectif sur 8 ans et prospectif  a été réalisé par le Syndicat mixte du Parc, en partenariat étroit avec les chambres consulaires de métiers et de commerce. Ce diagnostic multi-thématiques (physique, organisation socio-économique, urbanisme, occupation du sol, intercommunalités, protections légales…) a permis de répondre à 3 objectifs complémentaires :
1.	Cerner et mesurer les évolutions du territoire,
2.	Mettre en évidence ses atouts et faiblesses,
3.	Dresser un état initial, point de départ de la nouvelle charte. 
La même année, la mission développement économique du Parc a été créée et une chargée de mission recrutée pour 3 ans. Le contrat est aujourd’hui renouvelé avec l’arrivée d’Olivier Sanch en juin 2002. Depuis la création de cette mission, un travail très important de terrain assure au Parc une connaissance d'autant plus précise et actualisée de la problématique sur le territoire, qu'il y joue un rôle clé en matière de développement économique. 

Dans la mesure où il n’existe pas sur le territoire d’intercommunalités, qui auraient une compétence  développement économique, la plupart des élus locaux se reporte naturellement, pour cette compétence, sur le Parc. Tout le travail de terrain, de coordination, de lien entre les communes et les acteurs économiques est ainsi mené par le chargé de mission du Parc. Cela lui assure une excellente connaissance du secteur et aussi une totale reconnaissance de sa mission, aussi bien par les acteurs internes au Parc que par l’ensemble des acteurs départementaux, pour qui il est l’interlocuteur principal du territoire en la matière.

3 - Un partenariat large et vital

Olivier Sanch s'appuie pour conduire sa mission et ses actions sur des partenariats étroits qu'il a établis avec :

Les collectivités, membres du Parc :
-	Quelques communes ont un conseiller municipal en charge du développement économique. Les plus importantes (St Rémy lès Chevreuse, Magny, Mesnil) ont un maire adjoint affecté à ce sujet. Deux communes du Parc ont des techniciens communication et/ou développement économique.
-	Le Syndicat d’ Aménagement de la ville nouvelle de Saint Quentin en Yvelines, dont le territoire empiète sur une grosse commune du Parc, et qui dispose d’une équipe économique et gère une “ Maison des Entreprises ”.
-	Les deux “ Villes Portes ” de Rambouillet et Saint Quentin en Yvelines.

Les partenaires économiques et institutionnels :
-	Les chambres consulaires qui ont des conseillers affectés au territoire du Parc,
-	La Préfecture des Yvelines et la DRCA, peu présentes sur le terrain, mais considérées comme des partenaires importants du fait de leur présence au comité de pilotage de l’ORAC,
-	La Fédération nationale des PNR.

Les “ développeurs territoriaux ” qui lui sont voisins :
-	Les deux PNR (Vexin et Gâtinais),
-	La Communauté de communes de l’Essonne,
-	Multiples contacts via forum Internet et salons.

Ce partenariat est globalement jugé efficace, mises à part quelques exceptions :
-	Communes avec enjeu économique secondaire,
-	Communes jouxtant Rambouillet, moins développées économiquement, et qui se posent la question de rejoindre la communauté de communes de Rambouillet,
-	La ville de Rambouillet qui a mené, au départ, une politique concurrentielle à celle du Parc sur l’accueil et le développement des métiers d’art, mais qui se montre aujourd’hui plus coopérative,
-	Quelques  problèmes techniques parfois avec la CCI, du fait que cette dernière ait à autofinancer son fonctionnement et que son territoire d'action soit plus large que celui du Parc, mais qui n'interfèrent pas sur la bonne collaboration entre les deux organismes. 

Le partenariat est enfin et surtout conçu comme indispensable à l'exercice de la mission économique. Seul interlocuteur local dans ce domaine, le chargé de mission ne peut en réalité consacrer qu'un ¼ de son temps à l'accueil et à l'appui aux porteurs de projets, d'où le caractère fondamental des collaborations qu'il réussit à mettre en oeuvre.  

4 - Un dispositif d'accueil et d'appui aux porteurs de projets, destiné à contrecarrer l'érosion du tissu économique

4.1 - La bourse aux locaux et aux projets

Afin d'enrayer l'érosion du tissu économique, le Parc doit faire face à la pression d’une cinquantaine d’agences immobilières, qui repèrent très vite les locaux devenus vacants et les détournent de leur fonction initiale.

La stratégie, mise en œuvre par le Parc, repose sur le repérage d'un maximum de candidats à l'installation, afin de trouver encore plus rapidement un repreneur économique fiable dès qu'un local se libère. Elle a amené le Parc à créer une bourse aux locaux et aux projets, mise en ligne sur le site Internet du Parc depuis 2003, et dont le fonctionnement repose sur plusieurs actions complémentaires :

1.	Recensement en relation étroite avec les collectivités, des locaux vacants ou susceptibles de le devenir (départs en retraite, cessation d’activité,...),
2.	Evaluation des services à remplacer ou créer,
3.	Repérage de porteurs de projets susceptibles de répondre aux besoins du territoire.
  
Pour être réellement efficace, ce repérage se fait très en amont du besoin. Il doit en effet permettre de détecter un maximum de porteurs, tant les critères d'installation, fondés sur la viabilité économique des projets, les moyens financiers (toute installation sur le Parc représente un coût financier important) et les compétences professionnelles des porteurs, sont coercitifs. 

Enfin, une fois repérés, il s'agit  de "garder sous la main" ces porteurs et de disposer ainsi d'une palette la plus large possible de candidats, permettant une grande réactivité au Parc, dès qu'une opportunité locale se dégage. 

Pour repérer les porteurs et alimenter sa bourse, le Parc utilise des outils de communication et fait appel à un large partenariat :
-	Médias : parution d'une annonce sur "Villages magazine" tous les 2 mois présentant une offre précise d'installation et  incitant les lecteurs à consulter la bourse en ligne du Parc qui décrit toutes les offres.
-	Participation en 2003 à la manifestation "Projets en Campagne", 
-	“ Echange ” de porteurs de projets avec la CCI Versailles Val d'Oise, la Chambre des Métiers des Yvelines, la Communauté de communes de Limours, les services économique et immobilier d'entreprises du Conseil Général et du Conseil Régional,
-	“ Echange ” de candidats à l’installation avec les territoires voisins (Communauté de Communes de l’Essonne, PNR,…)

Actuellement la bourse rassemble une cinquantaine de candidats à l'installation, avec lesquels le Parc est en contact régulier (mensuel à bi-mensuel). Depuis 18 mois, sept ont été installés sur le territoire. 

Tous les secteurs sont concernés, y compris les entreprises sous-traitantes des pôles technologiques et scientifiques qui entourent le Parc. La priorité est accordée aux commerces de première nécessité, viennent ensuite le tourisme, les métiers d’art et ceux de bouche. L’agriculture ne fait pas partie des missions dévolues à la mission développement économique, excepté pour le suivi de la Marque Parc. 

Il n'y a pas de différenciation entre porteurs locaux ou extra locaux, bien qu'il soit évidemment plus facile d’installer un porteur local qu’un extra local, qui devra également résoudre le problème épineux de son logement (80 % de logements non locatifs sur le Parc).

4.2 - L'appui aux porteurs de projet

Le Parc intervient à tous les niveaux. Il s’appuie sur son réseau pour partager des actions et établit les relais avec les organismes spécialisés pour les domaines qui requièrent des compétences spécifiques (formation notamment). 

En matière d'appui financier, le Parc dispose de plusieurs outils d'intervention, avec :

-	La mise en place d’une action ORAC (1999) : 60% des crédits consommés en 3,5 ans. 75 dossiers constitués. 1,7 MF de subventions distribués et investissements induits 7 MF. Autorisation de poursuivre une année supplémentaire. Travail de fourmi qui n’a réellement démarré qu’au bout d’un an, temps nécessaire à la communication sur l’opération. Bilan des accueils sur le 2ème semestre 2002 : 52 porteurs dont 35 locaux qui ont bénéficié d’actions ORAC.

-	Le FISAC, utilisable hors ORAC, pour les projets communaux ou les commerces qui ont déjà bénéficié d'une aide ORAC.

-	Le FISAC culturel.

-	Le fonds départemental d'adaptation du commerce rural, géré par la préfecture (taux d'aide: 40 %, dépense subventionnable : 100 000 Euros). Le Parc vient d'être sollicité par la préfecture pour qu'il lui présente des projets.

 -   Aides aux investissements environnementaux pour les restaurateurs et métiers de bouche. Un budget de 40 000 Euros a été voté par le Parc en 2000, mais il n'a pas encore été utilisé. Il s'agit d'une nouvelle action économique du Parc. Elle fait suite aux pré-diagnostic environnementaux menés par le Parc en partenariat avec la CCI : conseils et préconisations auprès des artisans et restaurateurs afin de leur permettre de connaître et bénéficier d’aides financières anticipatives européennes, concernant des normes environnementales à venir. 

En matière de services aux porteurs, outre le temps imparti à la réalisation de tous les dossiers d'aide, le Parc a différents projets visant la "mise aux normes" de son territoire, afin de faciliter l'installation des entreprises : 
-   A moyen terme, création d’un “ hôtel d’entreprises ”  dans un bâtiment désaffecté du Conseil Général, en partenariat avec ce dernier. 
-   Réalisation d’une étude pour l’implantation d’un réseau Internet haut débit, susceptible de répondre aux nécessités de nombreux porteurs de projet… 

4.3 - Actions de promotion menées en partenariat

Enfin il mène différentes actions visant à promouvoir notamment les métiers d'art et de bouche, et, par conséquent, à faciliter les projets dans ces domaines :

-	Depuis 2001 - Organisation annuelle d’une exposition des artisans d’art du Parc. Soutien actif à la création d’une association des artisans d’art, qui à terme devra devenir autonome dans l’organisation de l’exposition annuelle. 
-	Recensement des artisans d’art du Parc. Edition d’un répertoire des métiers d’art et constitution d'une artothèque en partenariat avec la Chambre des Métiers,
-	Politique commune de communication et de promotion des métiers de bouche et restaurants avec la ville de Rambouillet,
-	Participation à la "Semaine du Goût" organisée par la ville de Rambouillet.

5 – Bilan et perspectives

La mission économique évalue de façon positive l'ensemble des actions qu'elle a menées jusqu'à présent. 

Le travail important mené auprès des artisans d’art porte aujourd'hui ses fruits aussi bien pour les professionnels qui ont réussi à se souder au sein d'une association, que pour le Parc qui semble aussi avoir réussi à tirer profit de leurs travaux. Au travers de leurs initiatives collectives largement soutenues au départ par le Parc, ces artisans valorisent en effet une image et une identité de territoire fondée sur un passé historique prestigieux.

Le bilan réalisé sur les opérations de pré-diagnostic environnementaux, en partenariat avec la CCI, l’ADEME et l’Agence de l’Eau , a permis d’établir un coût estimatif global de tous les investissements à réaliser. Les restaurateurs vont maintenant être collectivement sensibilisés aux aides qu’ils pourront obtenir.

Depuis la participation à “ Villes en Campagne ”, les parutions dans “ Village Magazine ” et la mise en ligne de la bourse aux locaux, le nombre de candidats a encore augmenté : 15 demandes/mois de porteurs hors Parc. Au travers de son action, la cellule économique a acquis une très bonne connaissance de son territoire, garante de son efficacité auprès des porteurs de projet. Elle a pour objectif d’asseoir les actions menées et de les pérenniser. Mais les principaux obstacles à l’installation et à l’accueil demeurent, avec notamment le niveau particulièrement élevé des prix et investissements à réaliser, en matière immobilière et foncière. De plus, les questions liées au logement restent toujours posées. 

Enfin, si le Parc réussit aujourd’hui à jouer quasiment le rôle d’une “ plate-forme d’initiative locale ”, il n’en demeure pas moins que les moyens humains qu’il peut consacrer à l’accueil des porteurs de projets (1/5 à 1/4 de temps) sont nettement insuffisants face à l’ampleur des tâches qui sont et qui pourraient être réalisés (appui technique, conseils et suivi des porteurs). 

6 - Le regard de Contrechamp

Le contexte économique de ce Parc est très particulier. Devenu zone résidentielle d’une population urbaine aisée, sans nul doute attiré par l’image “ Parc Naturel Régional ”, il a assisté à la déstructuration progressive de son tissu économique local..

Depuis 3 ans et demi, la mission économique déploie une énergie importante pour maintenir un tissu économique local structurant de son territoire. Il semble que cela soit une réelle gageure et implique de mettre en face des actions originales, pertinentes et particulièrement  réactives, pour être en mesure de faire face à des enjeux économiques particulièrement difficiles à contrer.

Bien qu’il s’agisse sans doute d’un contexte particulier pour un PNR, certaines solutions mises au point par le Parc méritent de rencontrer un écho plus large, notamment pour ce qui concerne la bourse aux locaux et aux projets, qui témoigne à la fois 
-	d’une approche très fine et exhaustive des projets propres au territoire ;
-	d’une expérience importante dans la recherche de porteurs de projets, qui va jusqu’à la nécessité pour le Parc de se constituer “ un vivier ”, sachant que les probabilités d’installation resteront minces pour beaucoup. 

Analyse Parc Naturel Régional Marais Cotentin et Bessin

Nom et fonction personne enquêtée	Eric Dujardin, Chargé de développement 	
Dates de création et  renouvellement de la charte	1991 - 1997	
Nom de l'enquêteur	Isabelle Boutefoy - Contrechamp	

1 - La philosophie du Parc : répondre aux porteurs de projets "atypiques" qui le sollicitent en dernier recours.

Au renouvellement de sa Charte en 1997, le Parc a inscrit un certain nombre de mesures additionnelles, dont "l'accompagnement des porteurs de projets, qui valorisent les ressources locales, sur le territoire du Parc". Cette mesure ne faisait pas partie de la charte initiale. Son inscription a été déclenchée par le fait qu'un certain nombre de porteurs de projets, intersectoriels ou atypiques, venaient "frapper" à la porte du Parc, n'ayant pas rencontré d'échos auprès des structures traditionnelles, généralement sectorialisées. Dans ce cadre, Le Parc "héritait" donc de projets de type artisanat/tourisme, agro-tourisme, artisanat d'art, artisanat du terroir, projets associant production/transformation/commercialisation agricole...

Bien que "plus intéressé par les projets que par leurs porteurs", et ne faisant pas de l’accueil de porteurs de projets une de ses priorités, le Parc s'est néanmoins attaché à définir les caractéristiques des porteurs de projets qui le sollicitaient. Il entendait se "forger une philosophie ", et aussi être en mesure d’ apporter des réponses. Une première typologie réalisé par le Parc a permis de caractériser les porteurs "attirés par le Parc". Outre l’atypisme de leurs projets, trois principaux traits les définissent :
-	ils recherchent des financements ;
-	ils arrivent davantage avec une idée qu'un réel projet ;
-	ils attendent du Parc un soutien et une reconnaissance.
Par ailleurs, 2/3 de ces porteurs sont issus du territoire, 1/3 provient de l'extérieur.

Depuis 1995, la mission développement du Parc a déployé un certain nombre d'outils, mis en place des réseaux ... qui témoignent d'une "philosophie de l'accueil" en constante évolution.

2 – Quatre générations successives d'outils et mesures, au service des porteurs de projets

2.1 - Les premières années (95 à 97)

La mission développement du Parc a mis en place 2 opérations pour faciliter aux porteurs le passage de l'idée au projet, ainsi que la mobilisation des moyens financiers nécessaires :
-	La création d'une petite ligne budgétaire Parc, permettant le financement à 100% d'expertise  et de conseil  (plafond de l'aide par projet : 2000 €), 
-	Une aide technique du Parc au montage de dossiers de financement, sur des lignes budgétaires existantes, hors Parc.
 
La mission développement accueillait environ 10 porteurs de projets par an,  le taux de succès atteignait les 50%.

2.2 - La deuxième génération d'outils (97-98)

Cette période est fondée sur un partenariat avec la Caisse des Dépôts et Consignations. Deux opérations se sont ajoutées à l’aide technique du Parc aux porteurs, mise en place en 1995 :

-	La création d'un "Fonds Activité Logement" : la convention spécifique à cette opération unissait le Parc à la Caisse des Dépôts, aux Chambres de Commerce et des Métiers, ainsi qu’aux Communautés de Communes présentes sur le Parc. Le fonds permettait la bonification (3%) des prêts sur les projets alliant les locaux et le logement. Il était destiné aux porteurs de projet privés et aux collectivités locales (communes et communautés de communes). Il a permis l'accompagnement de près de 25 projets et 20 d'entre eux sont aujourd'hui encore en place. Cela témoigne de l’efficacité de cet outil. 
Néanmoins, il n'existe plus aujourd'hui, puisque la CDC n'a pas poursuivi sa contribution financière, au-delà de la durée prévue (2 ans). C’était alors un outil expérimental, qui outre le succès qu’il a remporté auprès des porteurs de projets, a permis au Parc de mobiliser les chambres consulaires, et de nouer le partenariat avec elles. Il lui a aussi permis de participer à des projets commerciaux, de type reprise de multiples ruraux (1/3 des projets aidés).
 
-	La réalisation d'une étude ciblée sur la connaissance, les attentes et besoins des TPE à l’égard des 3 PNR de la Région : Perche, Normandie– Maine, Marais du Cotentin et du Bessin. Finalisée en 99, par CDC Consultant, l'étude a été déterminante pour le Parc. Essentiellement concernée par des demandes de TPE, la mission développement du Parc a pu grâce à cette étude confirmer la plupart des hypothèses suivantes :
1.	La mission a effectivement un rôle particulier à jouer vis à vis des porteurs de projets atypiques et intersectoriels,
2.	Ces derniers ne trouvent pas sur le territoire du Parc les outils financiers dont ils ont besoin (de type "prêt d'honneur"),
3.	L'insuffisance des moyens financiers et humains que le Parc est susceptible de consacrer à l'accueil de porteurs de projets (1/3 temps réparti sur 2 chargés de mission : développement et tourisme-patrimoine), ne peut pas lui permettre de mener des actions incitatives, visant à attirer des candidats au-delà de ceux qui viennent d'eux-mêmes. 

La mission développement a également pu grâce à cette étude "affiner" encore sa philosophie et s'orienter sur des actions appropriées à la fois aux besoins des porteurs, à ceux de son territoire et aux propres objectifs du Parc, en matière d'accueil et d'appui. Elles constituent la troisième génération d'outils.

2.3 - La troisième génération d'outils (99-01) : les Plates-Formes d'Initiative Locale.

Le Parc,  ne souhaitant pas allouer de budget spécifique à l'accueil, ne pouvait envisager la constitution d'une Plate-Forme d'Initiative Locale spécifique à son territoire : formule répondant bien au besoin financier des porteurs de projet, de type "prêt d'honneur". Il a donc choisi de s'appuyer sur les Plates- Formes existantes. La mission développement a mené trois années de négociations partenariales, afin d'inciter chacune des communes du Parc, non encore membres, à intégrer des plates–formes existantes.  Aujourd'hui, l'intégralité du territoire du Parc est couvert par trois Plates-Formes d’Initiative Locale :
-	Plate Forme départementale du Calvados ;
-	Plate Forme “ Cotentin Initiative ” de la ville de Cherbourg (1/3 du Parc) ;
-	Plate Forme “ Centre Manche Initiative ” (>50% du Parc).
Le Parc ne siège que dans l'une des trois associations support, et ne joue pas de rôle actif au sein de chacune d’entre elles. 

Par contre, la mission développement n’a jamais cessé d’apporter son appui aux porteurs :
1.	pour le montage de leurs dossiers de financement, hors plate-forme (FNADT, FEOGA, FEDER, FASIT...), 
2.	pour leur mise en réseau avec les professionnels du territoire, de manière à faciliter l’insertion de leurs projets. 

Elle accueille aujourd’hui en moyenne de 20 à 25 porteurs de projets par an et 60% d’entre eux finalisent leur projet. 

2.4 - La quatrième génération d'outils (02-03) 

Cette génération vise essentiellement à miser sur les EPCI, pour créer un réseau de proximité et motiver les élus locaux sur l'accueil des porteurs de projets. 

Malgré le taux de réussite notable obtenu par les trois précédentes générations d’outils, la mission développement du Parc fait le constat qu’il demeure difficile d’entreprendre en milieu rural, et en tout cas sur son territoire. Elle attribue en partie cette difficulté, au fait que les élus du Parc ont encore une prise de conscience limitée du développement local endogène et de l’atout que peuvent représenter les porteurs de projet pour le territoire. Leur représentation du développement économique est plus fondée sur l'investissement matériel : création de zones d'activités susceptibles d'accueillir x entreprises par exemple, que sur l'investissement humain. Il sont, il est vrai, peu “ soutenus ” par leur Conseil régional et leurs 2 Départements, qui n’ont pas non plus de politique d’accueil affirmée en la matière. 

Face à ces constatations, la mission développement, convaincue “ qu’il y a beaucoup à faire”,  a décidé de miser sur les intercommunalités, dotées de compétences économiques, pour “ faire évoluer les mentalités des élus ”.

Largement représentées (12 communautés de communes et un Pays), les EPCI structurent l’intégralité du territoire du Parc. Elles en tissent un maillage fin, à la différence des chambres consulaires peu présentes localement. La mission développement a donc joué pleinement la carte du partenariat avec ces structures, dès leur création. De manière concrète, le Parc a incité et soutenu financièrement la création de postes d’agents de développement au sein des intercommunalités. L’objectif poursuivi par la mission développement, qui  consacre une grande partie de son temps au partenariat avec les EPCI (un mi-temps annuel), est d’établir avec chacune des structures un “ tandem développement ” associant le Parc et l’établissement public. 

La "richesse et l’efficacité" de ces tandems se fondent à la fois, sur leur répartition équilibrée sur tout le territoire du Parc et sur  la multiplicité des connaissances-compétences qu'ils conjuguent :
-	la connaissance fine du territoire et de ses besoins est assurée par les EPCI,
-	le Parc apporte son expérience en matière d’accueil des porteurs de projets,
-	le Parc apporte aussi la richesse et la diversité de son expertise, au travers de l'équipe pluridisciplinaire dont il dispose.

L’offre d’appui du Parc est globalement bien accueillie par les EPCI.  Il bénéficie largement auprès d’eux des nombreux  avantages que lui procurent :
-	l’antériorité de son expérience,
-	la qualité de son expertise,
-	son image.

Enfin, il bénéficie des atouts indéniables que lui procure la dimension de son territoire, plus large que celui des EPCI qui le composent, mieux adaptée à la problématique du développement économique.

Le Parc constate aujourd'hui, une réelle évolution des mentalités et un niveau de préoccupation de plus en plus fin des élus des EPCI et de leurs agents de développement. Ce qui le conduit à discerner et valoriser de manière encore plus fine ses propres atouts et spécificités, pour demeurer un partenaire à part entière des EPCI dans  l'accueil et l’appui aux porteurs de projets. 

3 – Les perspectives 

Les priorités à venir pour le Parc consistent à mobiliser davantage encore ses élus, pour mettre en oeuvre une politique active d'accueil de porteurs de projets, condition nécessaire au développement durable de son territoire.

Une certaine stabilité de la population, le maintien des entreprises et l'existence d'un maillage riche et équilibré de commerces, entreprises et services expliquent :
-	qu'il n'y ait  pas encore "urgence en la matière" sur le territoire du Parc, et que les élus du Parc ne fassent  pas à ce jour de l'accueil et de l'appui aux porteurs de projets une de leurs priorités,
-	que la mission développement du Parc ne soit pas dotée des moyens humains et financiers suffisants pour lui permettre de mener une politique active d’accueil, au-delà des seuls porteurs de projets qui frappent à la porte du Parc.

Pourtant, cette même mission, qui possède une intéressante et déjà relativement longue expérience en la matière, fait plusieurs constats :
-	le territoire du Parc n'échappe pas au destin d'un nombre important de secteurs ruraux français, au travers du vieillissement accéléré de sa population, 
-	les porteurs de projets existent et arrivent, même des pays voisins (Outre Manche). Peut-on se contenter de poursuivre une politique  relativement "passive" vis-à-vis de leur accueil, quand la population locale vieillit ?

Convaincue que la base du développement d'un territoire se fonde sur sa population, elle mesure toute l'importance du travail actif qu'il y aurait à mener vis à vis des porteurs de projets. Mais son expérience en la matière la convainc aussi de plusieurs paramètres fondamentaux :
-	Toute politique de ce type ne peut connaître de réelle efficacité sans une politique d'animation soutenue, et requiert donc des moyens humains importants ;
-	Toute mission en la matière ne peut se mener avec une efficacité durable, sans une volonté politique soutenue ;  
-	L'avenir est dans la finalisation d'outils globaux, encore inexistants, répondant à  l'ensemble des besoins des porteurs de projets(financiers, logement, activité) :
-	Leur mise en oeuvre requiert la construction de réels partenariats territoriaux (Parc-EPCI...) et intersectoriels conjuguant les compétences et moyens de chacun.

Aujourd’hui, elle apparaît  comprise et soutenue par ses partenaires, puisque les contacts qu’elle a établis avec les services de l’ANAH, pour monter une opération globale, s’avèrent fructueux. Ce dernier organisme vient en effet de lui confirmer le principe de faisabilité d’une Opération programmée d’amélioration de l’habitat (OPAH), conjuguant un ensemble d'actions de revitalisation rurale. Parmi ces actions, pourrait être inclus l’accueil de porteurs de projets. L’opération serait montée sur un territoire de 5 EPCI (le Parc dans son intégralité en compte une dizaine.)  

4 – Le regard de Contrechamp

La richesse de l’expérience de ce Parc réside dans la diversité des expériences menées et leur caractère “ générationnel ”. La lecture chronologique offerte par notre interlocuteur est de ce point de vue particulièrement intéressante, montrant le passage d’outils ponctuels, gérés indépendamment par le Parc, à des dispositifs partenariaux plus complets, puis à une inscription de la réflexion dans l’optique du développement durable du territoire et de l’action autour de la mobilisation du territoire et des élus. Ainsi une attention portée aux porteurs de projets atypiques, que l’on aurait pu croire limitée, voire “ gadget ”, apparaît comme une entrée majeure, permettant de toucher à l’ensemble des dimensions de développement du territoire (évolution de population locale, conditions de vie, habitat, activités, services)
Dotée de faibles moyens, aussi bien humains que financiers, et peu soutenue “ politiquement ”, la mission développement du Parc, n’est pas pour autant restée dans une simple attitude attentiste. Elle s’est efforcée de trouver les moyens de répondre aux porteurs de projets, en faisant appel à de multiples autres organismes et dispositifs : CDC, Plates Forme d’Initiative Locale, EPCI … Par ce biais, elle a contribué à largement ouvrir le Parc à différents partenaires, apportant en échange son expérience et la richesse de son expertise. 

Analyse Parc Naturel Régional du Périgord Limousin

Nom et fonction personne enquêtée	Hèlène Mouty, chargée de mission Capital humain	
Date de création et renouvellement de la charte	1998	
Nom de l'enquêteur	Jean-Baptiste Chémery - Contrechamp	

1 - Le contexte et l'origine de la prise de conscience

Le territoire du Parc est un territoire en déclin qui a perdu entre 1992 et 1999 plus de 8% de sa population. Cette situation a amené d'emblée les élus à privilégier une approche centrée sur l'homme et sa présence sur le territoire. La charte est structurée autour des 2 axes complémentaires suivants :
-	Mieux vivre sur une territoire de qualité ;
-	Mieux vivre grâce à un développement maîtrisé.

C'est dans ce cadre que la charte s'est donné d'emblée pour objectif  stratégique explicite de "Valoriser le capital humain", relayé notamment par l'objectif opérationnel de "Favoriser l'accueil de nouvelles populations". La question du développement économique est pour sa part abordée dans l'objectif "Contribuer au développement économique", mais le Parc ne dispose pas d'un chargé de développement économique. C'est donc dans la logique d'accueil de nouvelles populations que se sont développées des initiatives en faveur de l'appui à des porteurs de projets. 

Les facteurs qui ont amené à intervenir opérationnellement sur ces questions sont de deux ordres :
-	d'une part, la Région Limousin développe depuis plusieurs années dans le cadre des contrats de plan une politique spécifique autour de l'accueil de nouveaux arrivants,
-	d'autre part, les techniciens du Parc ont constaté dès sa création un afflux de demande de porteurs de projet, souhaitant connaître les possibilités et opportunités offertes par ce territoire

Dans ce cadre, lors de la préparation de la première édition du salon "Projets en campagne", soutenu par la Région Limousin, le Parc a été sollicitée pour être présent sur le salon, au même titre que les autres territoires de la région. Après réflexion et partant du constat qu'une demande sociale s'exprimait à ce sujet, le Parc a décidé de participer, en privilégiant l'appui aux projets plutôt atypiques, qui ne trouvaient pas d'interlocuteurs au sein des organisations socio-professionnelles classiques. 

Notons que jusqu'à cette date, le Parc répondait au coup par coup aux demandes informelles qui lui parvenait et orientant le plus souvent les porteurs de projet vers différents partenaires, notamment en raison de l'absence de réflexion stratégique, de méthode et d'outils adéquats pour envisager d'intervenir plus avant. 

2 - Du salon "Projets en campagne" 2001 à la session d'accueil de porteurs de projet

La participation au salon apparaît aujourd'hui comme un déclencheur d'une démarche originale qui continue à se développer aujourd'hui. Elle a en effet permis à la chargé de mission "Capital humain" du Parc :
-	de vérifier qu'il existait bien une demande de la part de porteurs de projet à l'égard de territoires, tels que celui du Parc,
-	et de constater que ces porteurs fondaient leurs projets sur des représentations du milieu rural discutables, voire déplacées,

C'est à partir de ces constats et à l'invitation de la Région Limousin, que le Parc envisage alors de concevoir dès la fin de l'année 2001, un session d'accueil de porteurs de projet. L'objectif est de réunir une dizaine de porteurs de projet, pour la plupart rencontrés lors du salon, et de les inviter à découvrir la réalité du territoire, de ses acteurs et de leur permettre ainsi de préciser leur projet de la façon la plus réaliste possible. La préparation de la session associée différents partenaires parmi lesquels le futur Pays qui couvre la partie limousine du Parc, les chambres consulaires, et une Boutique de gestion de la région. Pour la cohérence de la session, il est décidé de privilégier des projets de pluriactivité en lien avec le tourisme. Le financement de la session est assurée par des crédits régionaux et européens et par les fonds propres du Parc. 

3 - La session d'accueil et son déroulement

Cette session de 5 jours, organisée sur une période de 3 jours puis une de 2 jours à un mois d'intervalle, se déroulera effectivement en septembre et octobre 2002. Sur 120 invitations adressées à des porteurs de projets et 20 réponses positives, les organisateurs ne retiendront que 11 porteurs, dont les projets leur paraissent suffisamment mûrs pour pouvoir tirer parti de la session.

1er jour 	•	Présentation et échange collectif sur les projets
•	Travail sur les représentations du milieu rural des participants 
•	Apport sur la démarche de projet et les différentes dimensions d'un projet
•	Apport sur le tourisme sur le territoire
•	Préparation des questionnements pour la journée 2 de découverte du territoire 
•	Rencontre avec des élus
Nota : journée beaucoup trop chargée	
2ème jour	•	Découverte du territoire par groupe de 3 ou 4 avec rencontre de 3 créateurs d'activités
•	Echange collectif sur les constats et acquis de la journée
Nota : journée très appréciée par les participants	
3ème jour 	•	Sensibilisation à la recherche d'activités complémentaires aux activités touristiques saisonnières
•	Entretien individuel avec 2 personnes pour envisager la suite (3 abandons)
•	Evaluation
Nota : les entretiens individuels sont très appréciés et complémentaires des temps collectifs. L'évaluation a permis de recadrer les 2 derniers jours, initialement prévus comme essentiellement technique, pour répondre aux attentes sur immobilier et tourisme.	
		
4ème jour	•	Information sur l'accueil touristique (Gîtes de france)
•	Travail de communication sur les projets	
5ème jour	•	Entretien individuel débouchant sur la proposition d'un suivi de 15 heures par les chambres consulaires
•	Information sur contexte immobilier (agence, notaire, SAFER)	

Les 11 participants de la première phase se sont retrouvés à 7 lors de la seconde (3 abandons et 1 absence). Aucun des 7 participants n'a demandé à bénéficier du suivi proposé, sans que le Parc ne puisse en expliquer les raisons. Sinon, un couple s'est installé sur le territoire et est en cours de création de son activité, deux participants se sont installés sur d'autres territoires et les autres sont toujours en recherche. 

Pourtant au delà de ces effets directs, la conception et la mise en oeuvre de cette session ont permis au Parc d'avancer dans sa réflexion stratégique et de s'apercevoir qu'il était sans doute aussi nécessaire de faire un travail de mobilisation sur le territoire pour pouvoir espérer accueillir des porteurs de projet. En effet, les élus sont souvent circonspects ou indifférents à ce type de porteurs de projet, dont ils estiment a priori qu'ils ne permettront pas d'inverser le déclin du territoire, qu'ils ont par ailleurs tendance à accepter comme une fatalité. C'est pourquoi le Parc privilégie aujourd'hui une stratégie de mobilisation de territoire, parallèlement à sa participation active à "Projet en campagnes" en 2003 et sa volonté de rééditer une session d'accueil en 2004. 

4 - Projet d'expérimentation en perspective pour la mobilisation du territoire

En ce qui concerne la mobilisation du territoire, le Parc a décidé de s'inscrire dans une logique de construction d'offre globale à destination des porteurs de projet, dans l'esprit de celle des sites de proximité de Rhône-Alpes. Il s'agit en l'occurrence de s'intéresser à tous les points qui peuvent intéresser des porteurs de projet (possibilité d'activité, logement, services,...), en mobilisant notamment tous les acteurs susceptibles d'apporter un élément à la construction de cette offre (élus locaux, chambres consulaires, ADASEA, Conseil général). 

En vertu de moyens limités pour réaliser cette démarche, le Parc a décidé d'expérimenter cette approche sur une communauté de communes de la partie Dordogne de son territoire. Elle consiste à réaliser dans un premier temps un diagnostic précis des besoins et ressources du territoire, tant en terme d'activités que de moyens favorables à l'accueil. Ce diagnostic a également pour objectif de mobiliser les acteurs du territoire, en faveur de cet accueil. Dans un second temps, il s'agira de réaliser un travail d'information des différents partenaires sur les attentes et ressources du territoire, afin de pouvoir mobiliser des porteurs de projets potentiels. Ce temps permettra de préciser les conditions et de tester les principes de fonctionnement d'un réseau. 

Le test qui sera réalisé en 2004 sur une communauté de communes devrait permettre notamment d'élaborer des outils et des méthodes, que le Parc et ses partenaires espèrent ensuite pouvoir décliner sur d'autres territoires. 

5 - La place déterminante du partenariat

Le partenariat est un élément essentiel de la démarche du Parc, sachant qu'il s'agit d'un acteur faible sur ce sujet et qu'il ne dispose pas des moyens financiers et humains pour espérer assurer un service cohérent sur ces questions (actuellement de l'ordre d'un ¼ de temps sur ce sujet). Actuellement sur la partie Dordogne du Parc, les chambres consulaires estiment que le Parc dispose d'une connaissance et d'une capacité de mobilisation du territoire qui leur est utile dans le cadre de leurs interventions et le Parc estime qu'il ne peut pas intervenir sur l'appui technique aux porteurs de projet. 

6 – Le regard de Contrechamp

On retiendra pour ce Parc :
-	l’originalité de son entrée “ Valoriser le capital humain ”, qui explique sans doute cet intérêt fort pour la dimension globale des projets et porteurs de projets, pour les approches plus sociologiques qu’économiques (travail sur les représentations sociales), pour l’accompagnement et sans doute pour les formes d’économie différentes (économie solidaire,…).
-	La faiblesse des moyens effectivement mobilisés sur cette mission, qui renvoie notamment à la difficulté à mobiliser les élus sur ces questions. 
-	Les difficultés rencontrées actuellement avec un Pays, sur ce thème d’intervention et qui rappellent la légitimité a priori faible des Parcs à intervenir sur ces questions. 
Synthèse

A - OBJECTIFS, CONDITIONS, RESULTATS DE L’ ETUDE

la Fédération des Parcs a lancé en octobre 2003 une étude sur les pratiques d’accueil et d’appui aux porteurs de projets, basée sur les expériences de 5 Parcs.. Cette étude fait suite à une réflexion menée au sein du réseau des Parcs, sur le rôle des Parcs dans la création d’activités. Les 5 PNR ont été choisis à la fois Parce qu’il s’agissait de Parcs qui avaient des initiatives en la matière et pour leur représentativité, en regard de la diversité des contextes des Parcs. 

L’étude a été confiée au Cabinet Contrechamp qui a élaboré une grille d’analyse des pratiques et l’a soumise aux 5 structures. 

Personnes enquêtées	1-	Sébastien Lalange, chargé de mission développement local – PNR de La Brenne, 
2-	Jean François Hessel , chargé de mission développement - PNR des Causses du Quercy, 
3-	Olivier Sanch, chargé de développement économique – PNR de la Haute Vallée de Chevreuse,
4-	Eric Dujardin, chargé de développement - PNR des Marais du Cotentin et du Bessin
5-	Hélène Mouty, chargée de mission Capital humain - PNR du Périgord Limousin,

Enquêteurs	
Jean Baptiste Chémery et Isabelle Boutefoy – Contrechamp

Des entretiens téléphoniques d’environ 2h ont permis à Contrechamp :
-	d’établir une note de synthèse descriptive et analytique des pratiques menés par chacune des structures,
-	de comparer et synthétiser des informations qui permettent d’ores et déjà de disposer  :
1.	d’une connaissance précise des outils spécifiques développés par chacun de ces Parcs, au sein de contextes territoriaux fort différents,
2.	d’une appréhension des conditions et des facteurs qui ont permis (ou non) à ces 5 structures d’engager et de conduire à terme des opérations porteuses de résultats,
3.	d’une appréciation plus tangible du rôle que peuvent ou pourraient jouer les PNR, pour faciliter l’accueil et l’installation des porteurs de projets.

L’analyse des informations obtenues auprès des cinq structures ; l’indispensable prise en compte de l’évolution des contextes économique, politique et démographique auxquels se trouvent confrontés les zones rurales françaises … amènent enfin le Cabinet Contrechamp à proposer à la FNPNR une première série de réflexions visant à aider les PNR et  leur Fédération :

-	à discerner  les politiques, méthodologies et outils nécessaires, à la mise en œuvre de  stratégies efficaces d’accueil et d’appui aux porteurs de projets, 

-	à se définir une ou des stratégies d’accueil et d’appui, originales et spécifiques aux Parcs,
 
-	à faire connaître et reconnaître cette ou ces stratégies, aux partenaires territoriaux des Parcs (Pays, communautés de communes…), et aux partenaires institutionnels et professionnels de l’accueil et de l’appui aux porteurs de projets.

B - 5 PARCS, 5 CONTEXTES APPELANT DES REPONSES MULTIPLES

Les cinq territoires de Parc enquêtés ont tous, à différents titres, une expérience riche en matière d’accueil et d’appui aux porteurs de projets. Mis à part le PNR de La Brenne, dont l’expérience remonte au début des années 90, mais exclusivement consacrée à ce jour aux seuls porteurs de projets locaux, tous ont une expérience relativement récente en la matière. Ce sont néanmoins des expériences originales. Et si elles ne se veulent pas forcément innovantes à la base, la plupart le sont effectivement. Tous les Parcs enquêtés se sont en effet efforcés d’apporter sur leur territoire des réponses à des besoins qu’aucun autre organisme, plus traditionnellement habilités à le faire, n’apportait.

B.1 - Le PNR de La Brenne 

Ce Parc a été créé en 1989 avec une forte volonté de ses élus de promouvoir  le développement local. Confronté à un territoire en déprise économique, à une population vieillissante, et très largement délaissé par les acteurs traditionnels de l’accueil et de l’appui aux porteurs de projets, le Parc a misé sur le retour de ces acteurs pour mieux ancrer sa population. 

Des conventions établies avec chacune des chambres consulaires ont permis leur réinstallation sur le territoire. De plus, outre la création d’une association liée au Parc en charge de ces questions, le Parc a initié ou intégré des outils pour faciliter le maintien des activités existantes (lieux d’accueil, outils financiers et dispositifs de formation), ont été créés sur le territoire du Parc, et pour les entreprises du Parc, dans un objectif de service de proximité et de valorisation du territoire auprès des porteurs de projets.

Il est intéressant de constater que le Parc a pleinement joué son rôle de “ territoire d’expériences ”, en concevant des outils (notamment financiers) originaux, puisque non existants à l’époque. Aujourd’hui, ces outils ont été repris (banques, Conseil Régional), démontrant ainsi à la fois leur efficacité, et le caractère “ pionnier ” du Parc.  

Plus de 10 années volontairement consacrées en priorité aux porteurs de projets locaux, dans un souci de pragmatisme et d’efficacité, ont permis de démontrer l’efficacité de la démarche telle qu’elle a été entreprise. Néanmoins, cette démarche en l’état n’a pas été testée auprès de porteurs de projets non issus du territoire. L’accueil de porteurs extérieurs, pour être suivi d’effets, implique, selon les techniciens du Parc, une réflexion plus approfondie englobant à la fois les besoins du territoire et les opportunités d’activités viables, les locaux disponibles mais aussi les logements et services existants et/ou à créer. Seule la réunion de ces différentes conditions peut permettre, selon les responsables du Parc, l’accueil et l’ancrage de nouvelles populations de manière effective. 

B.2 - Le PNR des Causses du Quercy 

Ce Parc a été créé en 1999 sur une problématique classique, alliant préservation du milieu et développement économique. Confronté à un renouvellement important de sa population et à l’arrivée en nombre de porteurs de projets potentiels, le Parc a développé depuis 2001 des politiques visant à accueillir au mieux les nouveaux habitants. 

Ces politiques et actions ont pour spécificité d’être basées sur un partenariat fort (Programme Leader  + “ Accueil de nouveaux acteurs locaux et d’entreprises ” avec le Pays voisin du Parc), et une collaboration extrêmement étroite avec les organismes spécialisées dans l’accueil aux porteurs de projets. Ce sont en effet ces organismes qui, sous conventions annuelles, sont chargées de la mise en œuvre sur le terrain des politiques du Parc en matière d'accueil de porteurs de projets.

L’historique récent de cette expérience ne permet pas encore d’en tirer des conclusions. Il est tout de même intéressant de constater que l’accueil et le maintien de ces nouveaux arrivants oblige le Parc et les communautés de communes qui le composent à repenser de façon prioritaire leurs politiques en matière d’urbanisme, d’habitat, d’offre de services de proximité, sociaux et culturels. Il est aussi utile de constater que l’afflux spontané de porteurs de projets ne facilite pas forcément la mission du Parcs, lorsque leurs projets ne correspondent pas aux objectifs d’un développement équilibré du territoire. Cela oblige le Parc et les collectivités qui le composent à penser de manière globale leur développement, à créer des observatoires de leurs besoins et rechercher des porteurs susceptibles d'y répondre.

Enfin, si le Parc a très largement misé sur un partenariat élargi, dès avant sa création et de manière plus officielle encore depuis, il est aussi intéressant de constater qu’il n’a pas l’intention de s’en arrêter là en la matière. Souhaitant conjuguer les volets économique et social de la charte, il a en effet pour objectif d’élargir le réseau actuel de ses partenaires à un réseau départemental incluant aussi les services sociaux du département, l’ANPE et différents autres organismes départementaux impliqués à différents titres dans ce vaste chantier. 

B.3 - Le PNR de la Haute Vallée de Chevreuse 

Ce Parc, situé à proximité de Paris, a été créé en 1985, sur un objectif de préservation du patrimoine architectural et paysager, gelant ainsi pratiquement toute construction nouvelle. Dix ans plus tard, cette politique a montré ses limites, dans le sens où elle a engendré une érosion continue du tissu économique local et notamment des services à la population. La spéculation immobilière intense sur tous les locaux vacants ne permettait plus en effet la reprise et la transmission des entreprises. 

Au renouvellement de sa charte en 1998, le Parc a inscrit 2 objectifs additionnels : l’appui aux activités (commerce, artisanat, petites entreprises) et la création d’une mission de développement économique. Aujourd’hui, cette mission joue un rôle clé en matière de développement économique du territoire. Elle dispose d’une connaissance extrêmement fine du tissu économique local et aussi des projets des communes. La plupart d’entre elles, non constituées en communautés, estime en effet que la compétence de développement économique est du ressort du Parc. De plus, la mission développement économique est, au niveau local, l'unique interlocuteur auquel se réfèrent les entreprises, les chambres consulaires et les porteurs de projets.

Au-delà des commerces de proximité et de l’artisanat de service, le Parc soutient énergiquement les métiers qui caractérisent son territoire et permettent de le promouvoir (métiers d’art et de bouche notamment). Il a  aussi pris la pleine mesure de l’importance des contraintes financières auxquels sont soumis les porteurs de projets, multipliant les opérations visant à attirer le maximum de candidats, sachant que peu d’entre eux pourront aller jusqu’au bout. A ce titre, il a créé une bourse aux locaux et aux projets, participe à des manifestations et des publications visant à attirer des porteurs de projets, mobilise des outils financiers au service des porteurs de projets et projette la création d’un hôtel d’entreprises,… Néanmoins, le temps imparti par la mission de développement économique du Parc (1 seul chargé de mission), à l’accueil de porteurs de projets (1/5 à ¼ de temps ), est de toute évidence insuffisant aux yeux du chargé de mission, qui n’a pas les moyens de réaliser un suivi des porteurs de projet.

B.5 - Le PNR des Marais du Cotentin et du Bessin, 

Ce Parc a été créé en 1991. Ce n’est qu’au moment du renouvellement de sa Charte en 1997, qu’il a inscrit en mesure additionnelle, "l'accompagnement des porteurs de projets qui valorisent les ressources locales sur le territoire du Parc". Le Parc a ainsi démontré son souci de répondre aux porteurs de projets qui “ venaient frapper à sa porte en dernier recours ” ; ces derniers n’ayant trouvé aucune réponse correspondant à leurs besoins, auprès des organismes spécialisés dans l’accueil et l’appui aux porteurs de projets. 

La Mission Développement du Parc, quant à elle, symbolise parfaitement ce souci de permettre aux porteurs de projet de bénéficier des outils les mieux adaptés (que le Parc en soit ou non directement à l’initiative), puisque depuis 1997, elle en est à construire sa quatrième génération d’outils. Elle démontre aussi, qu’au delà de l’appui aux porteurs de projet en lui-même, elle a pris pleinement conscience de l’intérêt que ces derniers représentent en regard du développement durable de son territoire.

De la première génération où, elle a répondu, seule, aux besoins détectés (financiers et de conseil), la mission développement n’a en effet cessé d’établir des partenariats, dont l’évolution et la diversité sont riches d’enseignement :
-	avec la Caisse des Dépôts, les communautés de communes et les chambres consulaires (2ème génération), ce qui lui a permis de co-construire et d’expérimenter des outils globaux (Fonds Activité Logement),
-	avec les associations responsables de Plates-Formes d’ Initiative Locale couvrant, à l’origine, partiellement son territoire (3ème génération),
-	avec les EPCI enfin, qui couvrent petit à petit l’intégralité du territoire du Parc, et dont elle entend se faire des alliés de poids, pour asseoir avec eux une réelle mission d’accueil et d’appui à tous les porteurs de projets.

Le Parc n’a pas mené à ce jour, une stratégie “ offensive en la matière ”, puisqu’il n’a pris aucune décision visant à “ aller chercher des porteurs de projets ”. Il n’en ressent pas pour le moment le besoin, puisque le réseau de commerces et d’entreprises demeure riche aujourd’hui sur le territoire. Ce besoin n’est d’ailleurs pas actuellement ressenti ni par les élus, ni par les deux départements et la région dont le Parc fait partie. Les élus du Parc sont à ce jour plus sensibles aux investissements matériels (zones d’activités…), qu’aux investissements humains, que souhaiteraient développer la Mission Développement du Parc, vis à vis des porteurs de projets.

B.4 - Le PNR du Périgord Limousin 

Ce Parc a été créé en 1998, dans le contexte particulier d’une très forte diminution de sa population. Les élus  ont  inscrit, dès la création du Parc, deux objectifs stratégique et opérationnel : “ valoriser le capital humain ” et “ favoriser l’accueil de nouvelles populations ”. Les premières actions mises en œuvre visent  : 
-	à sensibiliser les porteurs de projet extérieurs au milieu rural à la démarche de projet et à la découverte du territoire, 
-	à aider ces porteurs à finaliser leurs projets (session de 5 jours).

L’originalité de l’intervention de ce Parc est de ne pas s’inscrire dans le cadre d’une mission de développement économique mais plutôt dans une logique plus globale autour du concept de capital humain. Cela explique sans doute la priorité accordée à l’accompagnement qu’il se donne, avec une grande attention à la dimension sociologique de la question ainsi que son ambition à s’interroger sur la mobilisation du territoire, dans une logique de construction d’ offre globale incluant activité, logement, service, à destination des porteurs de projets.

Il faut tout de même noter que ce Parc a aujourd’hui à faire face à deux obstacles de poids, avec le manque de moyens dont il dispose pour cette mission et la concurrence d’un Pays sur une partie de son territoire. On notera enfin que ce Parc a également été un des moteurs de la mobilisation des Parcs pour le projet “ Projets en campagne ”, qui se déroule sur la région Limousin. 

C - DES REPONSES MULTIPLES, PROCEDANT D’ UNE PHILOSOPHIE COMMUNE DU DEVELOPPEMENT TERRITORIAL

C.1- Une logique de développement territorial des territoires

Les expériences analysées ont pour caractéristique majeure de s’inscrire dans un objectif de développement durable des territoires concernées et plus précisément de :
-	faire face au vieillissement de la population et lutter contre la désertification (Brenne, Périgord-Limousin, Marais du Cotentin et du Bessin),
-	répondre aux besoins propres des territoires en matière de services, commerces et entreprises de proximité (Haute Vallée de Chevreuse, Causses du Quercy, Périgord Limousin),
-	contribuer au développement équilibré des territoires, d’un point de vue démographique, social et économique, tout en valorisant leurs ressources et spécificités propres.

Cette entrée privilégiant le territoire et son développement est sans doute une des spécificités essentielles de l’action des Parcs dans ce domaine. Ils se distinguent en cela d’organismes socioprofessionnels ou à vocation économique, qui fondent leurs interventions sur des approches plus sectorielles ou plus spécialisées. Et qu’il s’agisse de territoires attractifs ou délaissés, leur intervention a pour originalité de donner la priorité à l’analyse des besoins, des atouts et des contraintes du territoire

C.2 – Le souci de répondre efficacement aux porteurs de projets

Les cinq expériences ont aussi pour trame commune la volonté des structures d’être en mesure d’apporter des réponses adaptées aux porteurs de projets qui les sollicitent. Que les porteurs de projets soient locaux et/ou extra locaux, qu’ils viennent à eux spontanément ou qu’ils soient sollicités par les Parcs, par le biais de manifestations promotionnelles (Projets en campagne…) ou d’autres outils (Bourse aux locaux et aux projets, médias …), on constate la qualité des efforts des Parcs font pour :
-	discerner précisément, et dans leur globalité, les  besoins de ces porteurs en matière financière et technique , mais aussi en matière d’accueil (logement, services aux familles…),
-	apporter des réponses adaptées, le plus souvent innovantes, sans jamais pour autant se substituer  aux organismes spécialisés.

C.3 – Des démarches expérimentales, porteuses d’innovations 

Ces expériences ont également pour dénominateur commun d’être généralement innovantes à l’échelle des territoires concernés, voire plus globalement, à la fois Parce que : 
-	elles offrent aux porteurs de projet des réponses de proximité, spécifiques au territoire, aussi bien en terme d’accueil, de formation que de financement,
-	elles ont mis à disposition des porteurs des outils répondant à leurs besoins et qui n’existaient, jusqu’alors, que rarement en milieu rural (plates forme d’initiative locale de la Brenne et des Marais du Cotentin et du Bessin).
-	elles contribuent à créer des “ outils ”  nouveaux : outils financiers (Brenne), mais aussi outils globaux (fonds activité-logement des Marais du Cotentin et du Bessin ), répondant ainsi à des besoins avérés mais non satisfaits par les structures traditionnelles,
-	ces outils sont souvent repris par des structures classiques (banques, collectivités…), démontrant ainsi leur pertinence et leur reproductibilité,
-	elles sont fondées sur des partenariats “ hybrides ” et contribuent à créer des outils partenariaux, faisant le lien entre des organismes sectorialisés (chambres consulaires…) des acteurs souvent isolés (Brenne, maison des entreprises), des outils géographiquement disséminés (plates-forme d’initiative locale – Marais du Cotentin et du Bessin).
-	elles ont mis en place des outils permettant d’établir l’adéquation entre les besoins du territoire et les projets des porteurs (Observatoires des Causses du Quercy, Bourse aux locaux et aux projets de la Haute Vallée de Chevreuse),

C.4 – Une attention particulière aux projets atypiques 

Ajoutons à cela que ces Parcs ont également pour point commun de s’intéresser en priorité aux porteurs de projets atypiques que les organismes traditionnels, notamment sectoriels, ne savent ou ne peuvent pas accompagner. De ce point de vue, les Parcs sont confrontés à des questions récurrentes de statut juridique, qui entravent le cheminement de bon nombre de porteurs de projets.  

Par ailleurs, si les Parcs ont pris la mesure du souhait d’une partie non négligeable des populations urbaines de s’installer en milieu rural, ils ont aussi pris conscience que l’ancrage effectif de ces nouveaux arrivants est conditionné par plusieurs facteurs :
-	les nouveaux arrivants connaissent généralement peu ou insuffisamment le milieu rural. Ils doivent être “ accompagnés ” ( stages initiés par le PNR du Périgord Limousin) ;
-	leurs projets doivent “ s’ajuster ” aux besoins des territoires. Il faut “ intégrer ” ces porteurs au projet du territoire (Causses du Quercy) ;
-	la population résidente doit être “ préparée à accueillir ” les nouveaux arrivants, et en mesure de le faire (accession au logement, fourniture de services, parrainage,...).

D – UNE LÉGITIMITÉ EFFECTIVE A ACQUERIR

D.1 - Une légitimité “ naturelle ” globale et limitée

Les Parcs sont des territoires ruraux “ d’expérimentation ”. A ce titre, ils se sont donnés pour ambition d’être des référents en matière de développement durable. Or, le maintien d’une structure dynamique de la population au sein des territoires ruraux est une condition sine qua non du développement durable. Ce maintien passe par une prise en compte des besoins locaux, mais aussi des évolutions de la société globale. 

Parmi ces évolutions, le désir d’une partie non négligeable de la population française urbaine, de s’installer en milieu rural, appelle des réponses “ à inventer ” de la part des pouvoirs publics et des collectivités rurales. Du fait de leur statut, de leurs missions en matière d’innovation et de leur notoriété, les PNR ne peuvent qu’être directement interpellés par cette demande sociale, qui constitue souvent une chance pour leurs territoires, à condition que les réponses apportées, permettent de rendre cohérentes les “ attentes ” des porteurs de projets et celles des territoires. 

D.2 – Une légitimité effective et opérationnelle à acquérir

Mais au-delà de cette légitimité  globale, les Parcs étudiés ont aussi dû acquérir une légitimité effective au sein d’un champ, qui est marqué par la présence de nombreux acteurs. Ainsi, les Parcs ont dû convaincre les organismes classiques de l’accueil et de l’appui aux porteurs de projets, soit de l’intérêt d’intervenir sur leur territoire (Brenne), soit de la complémentarité de leurs actions respectives (Causses du Quercy).  Il leur faut également s’assurer du soutien des collectivités locales, qui ne leur reconnaissent pas forcément ce type de compétences et qui peuvent encore là s’affirmer comme concurrentes des Parcs. Enfin, il leur faut gagner la confiance des porteurs de projets eux-mêmes. Ces différents niveaux de légitimité ont bien entendu été acquis à différents degrés selon les structures, tant les contextes politiques, économiques et sociaux diffèrent d’un Parc à l’autre. 
L’analyse comparative des cinq expériences permet de discerner les principaux facteurs qui ont fondé et peuvent fonder cette légitimité, étant bien entendu évident qu’ils ne sont pas reproductibles dans tous contextes.

Auprès des organismes classiques : chambres consulaires, agences départementales de développement, …
-	Les Parcs sont installés sur des territoires ruraux, éloignés des chefs lieux, et ces organismes sont relativement peu présents sur le territoire,
-	Les Parcs disposent de diagnostics socio-économiques globaux et précis. Ils disposent d’une connaissance de terrain approfondi des besoins et potentialités de leur territoire, ainsi que des acteurs en présence. 
-	Ils ont la capacité de traiter des projets transversaux ou multisectoriels,
-	Ils ont développé un partenariat étroit avec ces organismes, en ayant le souci constant de ne pas se substituer à eux,
-	Ils ont favorisé leur implication sur le territoire notamment par le biais de conventions, leur confiant par exemple la mise en œuvre de certaines de leurs missions ou mettant à leur disposition des moyens matériels pour favoriser leurs interventions locales. 

Auprès des EPCI, Pays, communautés de communes 
-	Certains territoires ne sont pas encore structurés en intercommunalités, les élus confèrent au Parc la compétence du développement économique (Haute vallée de Chevreuse),
-	Certains Parcs développent des actions communes avec les EPCI de leur territoire ou même des EPCI voisins de leur territoire (programme Leader + Causses du Quercy),
-	D’autres développent un partenariat étroit avec les EPCI existantes (Marais du Cotentin et du Bessin), leur apportant :
• la richesse de leur expertise (équipe pluridisciplinaire) et de leur réseau,
• l’atout de l’image “ Parc ” et leurs capacités de communication,
• un soutien financier pour la création de postes d’agents de développement, avec lesquels ils vont “ travailler en tandem ” .

Auprès des porteurs de projets
-	Les Parcs sont souvent les seuls organismes susceptibles d’apporter des réponses aux porteurs de projets atypiques ou multisectoriels, (Marais du Cotentin et du Bessin),
-	Ils ont mis en place des outils, financiers et de formation, qui n’existaient pas sur leur territoire, ou même qui n’existaient pas du tout (Brenne),
-	Ils ont mis en œuvre une écoute organisée et de proximité des porteurs de projets et de leurs besoins, développant parfois des lieux de ressources locaux (Maison des Entreprises du PNR de la Brenne),
-	Ils ont acquis l’intime conviction que l’accueil, limité à l’activité professionnelle, n’est pas suffisant. Le territoire doit également être en mesure de répondre aux besoins connexes de ces porteurs, en matière de logement et de services, et être préparé à accueilli. 

E – LES LIMITES ACTUELLES DE L’ACTION

La richesse des expériences de ces Parcs n’en montre pas moins un certain nombre de limites ou questions sur les conditions permettant de mettre en œuvre ces aides et appui aux porteurs de projet avec efficacité. Deux d’entre elles ont été largement soulignées par nos interlocuteurs, qu’ils y soient ou non directement confrontés: 
1.	L’importance des moyens financiers et humains
2.	La volonté politique et la mobilisation des élus des Parcs

E.1 - Des moyens humains et financiers insuffisants 

Le temps consacré par chacune des structures (1/4 à 1 temps complet) est faible à relativement faible.

Le PNR de la Brenne, qui dispose de la plus longue expérience, y consacre le plus de temps (1 temps complet réparti sur 5 personnes), mais jusqu’à présent il s’est exclusivement consacré aux porteurs de projets locaux. Aujourd’hui, il cherche à élargir son action auprès des régions voisines, bien conscient qu’il n’y parviendra qu’à un nombre de conditions telles qu’un temps complet n’y suffira plus.

Le PNR des Causses du Quercy a pallié à cette insuffisance, en nouant, par le biais de conventions annuelles, des partenariats très étroits avec la Chambre des métiers et le Comité départemental du tourisme. Ces organismes mettent en œuvre, chacun pour leur secteur de compétence , la politique du Parc. Par ce moyen, 1 temps complet est consacré aux porteurs de projet. Le chargé de mission du Parc n’y consacre qu’un tiers de son temps, s’attachant plus particulièrement aux opérations transversales et aux porteurs de projets multisectoriels. Le partenariat constitue sans doute l’une des solutions possibles au problème, il est en tous cas apparemment bien adapté à ce contexte local.

Le PNR des Marais du Cotentin et du Bessin se consacre exclusivement aux porteurs de projets “ qui viennent le voir ”, ce qui permet de limiter le temps consacré à cette mission. Parallèlement, il a incité financièrement la création de postes d’agents de développement au sein des communautés de communes du Parc, misant sur l’établissement de partenariats avec ces structures. Afin d’asseoir et développer, une réelle mission “ partagée ” entre le Parcs et les communautés de communes, pour l’accueil et l’appui aux porteurs de projets, le Parc consacre un ½ temps annuel au travail relationnel avec les élus. C’est aussi une solution partenariale qui est privilégié, mais la nature et les termes du partenariat sont différents. C’est aussi une expérience relativement récente de longue haleine, et qui tout comme la précédente mérite d’être suivie.

Les PNR de la Haute Vallée de Chevreuse et du Périgord-Limousin constatent eux aussi “ qu’il y a énormément à faire en la matière ”, qu’ils sont très sollicités et souffrent d’un manque de moyens humains. Ainsi les chargés de mission (“ développement économique ” pour la Haute Vallée de Chevreuse, “ capital humain ” pour le Périgord-Limousin) considèrent l’un comme l’autre qu’ils n’ont pas les moyens de répondre à toutes les sollicitations, encore moins de suivre les porteurs de projets.

E.2 – La relative volonté des élus à investir dans cette mission 

La relative faiblesse des moyens humains et donc financiers impartis par les Parcs pose plusieurs questions, dont notamment celle de la volonté des élus, à investir dans ce domaine. Cet engagement politique apparaît pourtant déterminant à bien des égards. 

Selon le responsable du Parc de la Brenne, la stratégie et les outils mis en œuvre doivent leur existence et leur développement à la volonté pugnace des élus, qui se sont délibérément engagés dans cette voie dès le départ. Les élus du PNR des Marais du Cotentin et du Bessin, qui ne sont pas à ce jour confrontés aux mêmes problèmes démographique et économiques que ceux de la Brenne, ont certes défini des mesures visant à répondre aux demandes des porteurs de projets qui venaient voir le Parc. Mais, ils n’ont jamais manifesté de volonté politique forte vis à vis de l’accueil et de l’appui aux porteurs de projets. La mission développement du Parc doit donc se contenter de “ répondre seulement ”, alors qu’elle a développé des compétences et une ingénierie, qui lui permettraient de passer à une démarche beaucoup plus active. Il est là particulièrement enrichissant de noter que la mission développement mise sur le partenariat solide qu’elle tisse avec les intercommunalités du Parc, dotées de la compétence économique, pour convaincre ses élus de l’importance d’une mission active d’accueil et d’appui pour un développement équilibré et durable de son territoire. 

Sur ce point, la plupart de nos interlocuteurs reconnaissent que nombre d’élus n’ont pas encore saisi les données du problème et sont encore à la recherche de projets d’activités “ de taille industrielle ” , représentant d’une à plusieurs dizaines d’emplois. Dans ce cadre, l’accompagnement de micro-projets ne leur apparaît souvent pas prioritaire, notamment Parce qu’ils n’envisagent pas leur impact sur le développement local dans sa globalité. Un des principaux efforts de nos interlocuteurs consiste donc à convaincre les élus de la pertinence de leur mission. Sur ce point , la mobilisation des élus des communautés de communes par les Parcs, dans le cadre de diagnostic de besoins, apparaît comme une piste intéressante. 

F – UNE MISSION A ORGANISER ET A CONFORTER

F.1 – Les enjeux à travailler en réseau sur ce thème

Aujourd’hui, face à ce type de mission, les Parcs sont à un tournant important. En effet, si ils prétendent favoriser le développement durable de leur territoire, ils ne peuvent pas ignorer cet aspect de la dimension économique de leur développement. Les différentes expériences montrent également que ce type d’accompagnement exige d’interroger les dimensions sociales et environnementales du développement du territoire, autour de l’idée de sa vivabilité. 

Par ailleurs, la montée en puissance des Pays et des Agglomérations, qui généralement se dotent des compétences de développement économique, interrogent les Parcs sur leur capacité à élargir leur socle environnemental historique, auquel certains acteurs aimeraient les voire rester cantonnés. 

Mais s’investir sur ce champ exige sans doute pour beaucoup de Parcs de renforcer leur culture en la matière, en s’interrogeant notamment sur les types de projets qu’ils entendent privilégier mais aussi sur le type d’économie et de projets qu’ils souhaitent promouvoir et soutenir. Par exemple, doivent-ils s’intéresser aux projets collectifs ou uniquement aux projets individuels ? Les projets relevant du champ de l’économie solidaire ou sociale font-ils partie de leur préoccupations ? 

Les cinq enquêtes montrent cinq laboratoires fourmillant d’idées et d’expériences, qui ont acquis ou acquièrent des compétences certaines en matière d’accueil de porteurs de projets, qu’ils soient ou non issus de leur territoire. Mais, en regard de l’énergie qu’ils déploient, ils disposent pour la plupart de moyens humains et financiers insuffisants et surtout ils travaillent de manière isolée les uns des autres, ne bénéficiant que faiblement de leurs expériences et avancées mutuelles. 

Cette première analyse commandée par la FNPNR  semble avoir déjà montré (réunion intermédiaire de restitution du 14.11.03) la richesse que peut représenter pour les Parcs le témoignage d’expériences et l’échange entre chargés de missions issus de différents Parcs. On peut donc penser que l’analyse de ces cinq expériences, en vue d’en extraire un certain nombre d’enseignements et de méthodes, ne peut qu’être bénéfique à l’ensemble des territoires de Parcs qui n’ont que peu de temps à consacrer à l’analyse fine des expériences de chacun. Cette analyse n’est pourtant qu’un premier pas. 

D’autre part, l’accueil et l’appui de porteurs de projets, notamment issus des zones urbaines vers le milieu rural, constituent aujourd’hui des enjeux nationaux. Les Parcs ont une place de choix à prendre en tant que partenaires essentiels du développement durable des territoires ruraux. Ils ont mis en place depuis plusieurs années des actions allant dans ce sens. Il apparaît tout à fait opportun et légitime aujourd’hui qu’ils passent à la vitesse supérieure : de l’expérimentation à l’action, valorisant ainsi toute la richesse de leur expérience collective.

De manière interne à chacun de leurs territoires, ils ont démontré leur capacité à développer des partenariats avec de multiples organismes. C’est le plus souvent au moyen de ces partenariats qu’ils ont pu pallier au manques de moyens humains et financiers et surtout qu’ils ont réussi à créer des outils innovants et exemplaires. Aujourd’hui, alors qu’ils sont amenés à valoriser leurs acquis et à démontrer leur “ professionnalisme ” en la matière, ils ont certainement une grande richesse à tirer de leur expérience collective et d’un véritable partenariat inter-Parcs, qui ne devra sans doute pas se limiter à se retrouver tous les deux ans au salon “ Projets en campagne ”.

F.2 - Le rôle du réseau des Parcs 

Dans ce cadre, le réseau des Parcs peut ainsi envisager 2 types d’actions complémentaires :

- Parce qu’elle dispose d’un accès légitime et direct auprès des “ grands financeurs et des grands partenaires potentiels de l’accueil et de l’appui aux porteurs de projets (DATAR, CDC, EDF, France Telecom…), la FNPNR peut être un appui pour chacun des Parcs. Elle peut faire “ remonter ” la richesse et la diversité de leurs expériences et les faire reconnaître comme de véritables acteurs de la question. Elle peut leur faciliter la création de partenariats locaux décentralisés, issus de partenariats nationaux qu’initierait la FNPR..

- Aujourd’hui, les Parcs élaborent et mettent en œuvre des actions ou outils prototypes, particulièrement consommateurs de temps et d’énergie. Le fait qu’ils innovent chacun de leur côté sur leur propre territoire, peu au fait de ce qui a été expérimenté sur d’autres territoires de Parcs, n’est pas sans poser question. En recensant des questionnements, en rassemblant et synthétisant des expériences, en dégageant des pistes méthodologiques, la FNPNR peut avoir un rôle important à jouer : 
a-	auprès des chargés de missions des Parcs : mutualisation-échange de leurs expériences, ciblage des procédures financières et outils les plus appropriés …
b-	auprès des élus des Parcs, afin de les convaincre du caractère indispensable de leur mobilisation.

D’ores et déjà, cette étude dégage un certain nombre de problématiques communes aux 5 Parcs étudiés, qui pourrait nourrir ce chantier. 

ANNEXES

Appui à la création d'activités dans les PNR

Grille d’enquête

Les rubriques de gauche structureront le rendu par parc. La colonne centrale précise les objets de questionnement. 

Données génériques		
Parc		
Nom et fonction personne enquêtée		
Date de l'entretien		
Date de création et renouvellement de la charte		
Nom de l'enquêteur		

Historique synthétique		
Date et origine des premières réflexions	Le déclencheur : qui, pourquoi, comment?	
Date et nature de la ou des premières actions réalisées		
Principales actions actuelles et secteurs d'activités concernés	Listing synthétique sans analyse	
Intégration dans la charte des objectifs du Parc sur l'accompagnement des porteurs de projet
	Quels sont les éléments dans la charte qui précisent que le Parc s'est fixé des objectifs en la matière?	

I – En amont de l'action Appui à la Création d'Activités

A- Connaissance du territoire, de ses potentialités, besoins ...		
•	Connaissance des ressources territoriales* et de leur état de valorisation,

•	Connaissance des secteurs d'activités existants, de leurs débouchés et développements potentiels,
•	Connaissance des besoins locaux, problèmes et opportunités susceptibles de susciter des idées de projets
•		Actions et démarches engagées 

•	Qui l'a fait? 
•	auprès de qui (acteurs concernés, groupes locaux, réunions publiques)?
•	 comment (outils, méthodes, démarches)?

* Ressources naturelles, patrimoniales, humaines...	

B- Connaissance des acteurs et partenariats établis		
•	Repérage de l'ensemble des acteurs intervenant dans l'appui à la création d'activités	Acteurs locaux et extra- locaux
•	politiques (élus)
•	professionnels
•	intervenant dans le champ de l'accompagnement (publics/privés)
•		
•	Actions et démarches menées auprès de l'ensemble des acteurs intéressés ou concourrant à la création d'activités pour faire connaître et  reconnaître le Parc en tant qu'organisme acteur lui aussi de la création d'activités	•	Qui l'a fait, comment, auprès de quels acteurs, avec quels résultats ?
•	Quelles relations le Parc entretient-il avec ses EPCI sur le thème?
•	Comment s'articulent ses interventions avec celles des Pays, s'il en existe ?
•	Quel travail a-t-il engagé avec les organismes consulaires (CCI, CM, CA) et autres partenaires (associations, CUMA, Peuple et Culture, CIVAM...)?
•	Est-il en contact avec les plates-formes d'initiatives locales, si oui de quelle manière?
	
•	Résultat des actions menées 	•	Nature des liens établis ou non, notamment en terme de partenariats, collaboration, coordination, constitution de réseau ...

II – Les réponses apportées

A- Promotion du territoire		
•	Actions extérieures de promotion 
	Engagées pour faire connaître le territoire, ses potentialités, ses besoins : Foires, expositions...
	
•	Actions incitatives 	Engagées pour encourager la création d'activités au sein du territoire :  Label Parc, bourse à la création d'activités, couveuses d'entreprises  ...

B- Repérage des porteurs de projets		
•	Actions menées pour repérer / sensibiliser des porteurs potentiels (pré-accueil)
	Animations spécifiques locales/extra locales	
•	"Choix" ou non de porteurs et si oui sur quels critères	•	Nature du projet (secteur, taille...), nature du porteur (local, extra-local)...
•	L'installation d'agriculteur hors cadre est-elle un enjeu sur le territoire et pourquoi? Des actions sont-elles menées dans ce domaine, et si non, quels sont les éléments de blocage? 
•	Quelle répartition entre porteurs locaux et porteurs provenant de l'extérieur du territoire ?
•		

C- Appui aux porteurs de projets : Niveaux d'intervention		
•	Accueil :  aide à la définition du projet 
	Le Parc accompagne-t-il des personnes qui pressentent un marché pour les faire passer de l'idée au projet, et si oui de quelle manière ?
•	accueil, information, première évaluation et conseil
•	formation (renforcement des compétences...)
•	informations et orientations stratégiques concernant les secteurs d'activité, les marchés, les spécificités de la production locale, etc
	
•	Accompagnement : du projet préliminaire à la concrétisation du projet
	Quels sont les outils dont dispose le Parc pour accompagner les porteurs de projet et quel type d'appui apporte-t-il?
•	conseil à l'élaboration du plan de financement
•	intervention d'experts extérieurs et formations spécialisées
•	aide financière
•	mise à disposition de locaux
•	couveuses d'entreprises
•		
•	Suivi : de la création à la pérennisation de l'activité	Type d'appui apporté :
•	accompagnement et suivi
•	assistance et formation spécifique
•	expertise technologique
•	promotion et commercialisation collectives
•		

III – Les moyens mis en oeuvre au sein de la structure Parc

A - Modalités d'organisation et de financement		
•	Investissements réalisés pour la promotion du territoire	•	communication, promotion, labels	
•	Investissements matériels réalisés pour l'accueil des porteurs	•	Locaux, Internet, téléphone, fax...	
•	Investissements réalisés pour l'installation des porteurs	•	bourses, couveuses	
•	Personnel mis à disposition	•	Temps, compétences	
•	Montant des opérations réalisées	•	Montants investissement et fonctionnement annuel
•	Ventilation Investissement/Fonctionnement
•	Part dans le budget du Parc	
•	Financement des opérations réalisées	•	Quels sont les principaux financeurs du Parc sur la création d'activités et dans quel cadre (Contrat de Parc, convention)?	

B - Suivi  des actions menées		
•	Evaluation de l'efficacité des outils mis en place	•	Qui la fait et comment ?
•	Quelle incidence sur l'évolution de la politique du Parc en la matière?
	
•	Bilan partagé des actions menées par l'ensemble des acteurs de l'accompagnement	•	Est-il mené, auprès de quels organismes et comment?	

IV – Regards analytique et critique, Perspectives

Bilan des actions menées	•	Combien de porteurs de projet le Parc reçoit-il par an et quel type de projet soutient-il?
•	Travaille-t-il sur des actions spécifiquement filières ou sur des actions collectives?
•	A-t-il acquis une bonne connaissance des principaux besoins des porteurs de projets et quels sont ces besoins?
•		
Points forts et faibles au regard de la personne enquêtée des actions menées, principaux problèmes rencontrés	•	Le Parc rencontre-t-il des difficultés à identifier une structure juridique adaptée à tous les projets?
•		
Perspectives	Evolution secteurs, type de porteurs, partenariats, actions, stratégies...	

SIGNIFICATION DES ABREVIATIONS

ADEP - Association de développement économique du PNR de la Brenne
ANAH - Agence Nationale pour l'Amélioration de l'Habitat
CC - Communautés de communes
CCI – Chambre de Commerce et d'Industrie
CDC – Caisse des Dépôts et Consignations
DATAR –  Délégation à l'Aménagement du Territoire et à l'Action Régionale
DRCA – Direction Régionale du Commerce et de l'Artisanat
EPCI – Etablissement Public de Coopération Intercommunale
FISAC – Fons d'Intervention et de Sauvegarde pour le Commerce et L'Artisanat
FNPNR – Fédération Nationale des Parcs Naturels Régionaux
OPAH – Opération Programmée d'Amélioration de l'Habitat
ORAC – Opération de Restructuration de l'Artisanat et du Commerce
PFIL – Plate Forme d'Initiative Locale
PNR – Parc Naturel Régional
TPE – Très Petite Entreprise